Разработка матрицы kpi

Оценка негативных показателей

Как отмечалось выше, на практике часто для расчета индексов негативных показателей используется обратное соотношение:

Индекс KPI = План/Факт

Например, для показателя «Просроченная дебиторская задолженность» Индекс KPI = 100000 / 125000 × 100% = 80%. Уловить какую-то логику в подобных расчетах довольно сложно. Однако на практике используют еще один способ расчета индексов KPI для негативных показателей. Их считают по формуле:

Индекс KPI = (2 – Факт / План) × 100%

Здесь с логикой уже лучше. Так, в нашем примере для показателя «Просроченная дебиторская задолженность» план = 100 тыс. руб., а факт = 125 тыс. руб. Тогда индекс KPI = (2 – 125000/100000) × 100% = 75%. В данную формулу заложена зеркальная логика. Поскольку для позитивных показателей 75 от 100 составляет 75%, то и для негативных показателей 125 от 100 также должно составлять 75%. Почему? Потому что в обоих случаях разница между планом и фактом одинакова, то есть равна 25.

Тогда, чтобы подсчитать индекс KPI, надо из плана вычесть разницу между фактом и планом и разделить на план, то есть как бы преобразовать негативный показатель в симметричный ему позитивный показатель. В итоге несложных преобразований получаем итоговую формулу:

Индекс KPI = (План – (Факт – План)) / План × 100% = (2 – Факт / План) × 100%

Тогда, если факт = 0 (ведь такое возможно!), получаем индекс KPI = 200%. Если же факт = 2 × план (факт в два раза больше плана), то индекс KPI = 0%.

Оказывается, в данной формуле скрыто предположение, что точкой отсчета для негативных показателей является двойной план. А почему собственно? Почему не тройной и т.д.? Логика вновь исчезает и подменяется искусственным предположением, игнорирующим суть показателя.

А если реальный критический уровень показателя ниже, чем двойной план? Тогда можем получить аналогичное противоречие, описанное выше для позитивных показателей: значение показателя находится в мертвой зоне, а индекс KPI показывает, что у нас все хорошо (или почти хорошо). Например, уровень просроченной дебиторской задолженности 140 тыс. рублей может быть критическим и смертельным для предприятия, а индекс KPI, несмотря на это, будет равен 60%.

С другой стороны, если факт > 2 × план, то по данной формуле индекс KPI вообще будет отрицательным числом! Как же так? Ведь любой школьник знает, что проценты отрицательными не бывают. Отрицательной может быть лишь динамика показателей, выраженная в процентах. Но это совсем другой случай. Однако, на отрицательные индексы легко закрыть глаза, учитывая, что в случае факт > 2 × план, индекс KPI будет равен нулю. Тогда вновь приходим к неявному предположению о том, что точкой отсчета положительного результата для негативных показателей служит уровень 2 × план. Впрочем, странность этого предположения мы уже обсудили.

Выходит, что для негативных показателей формула: индекс KPI = (2 – Факт / План) × 100% также надумана и не выдерживает строгой критики. Что же делать? А делать ничего не надо. Для расчета индексов негативных показателей работает то же самое соотношение:

Индекс KPI = (Факт – База) / (План – База) × 100%

Как и в случае с позитивными показателями, мы задаем так называемую базу — наихудшее допустимое значение KPI, начиная с которого идет отсчет результата. Все, что хуже базы, не в счет. В частности, если База = 2 × План, то получаем предыдущую формулу: индекс KPI = (2 – Факт / План) × 100%. При желании вы можете это легко проверить самостоятельно.

Принципы формирования KPI директора

Прибыль — важна для компании, но не только деньгами измеряется результат работы директора. Система KPI была создана для всесторонней оценки результатов работы. Классическая модель содержит 4 основные группы показателей, которые и дают возможность оценить достижения в финансах, отношениях с клиентами, качеству бизнес процессов и вопросам развития и обучения.

1. Соответствие единой цели компании. KPI руководителя должны быть связаны с глобальными целями вашей компании. Проверять соответствие стоит не реже, чем раз в год, чтобы не было рассогласования.
2. Прозрачная система и лёгкая измеряемость. Любой директор должен понимать, какие KPI руководителя есть в его системе его мотивации. Отличным вариантом при внедрении системы KPI директора будет чёткое разъяснение того, за что и сколько он получит денег. Предложите ему самому посчитать свою зарплату с учётом достижения пороговых значений KPI директора. Ставьте численные показатели, чтобы их можно было легко отследить.
3. Реалистичность достижения целей. Недостижимость показателей может серьёзно деморализовать сотрудников. Руководитель или директор не станет выполнять заведомо нереальные цели. Установите KPI директора с учётом планируемого роста вашего бизнеса на основе реальных показателей работы за прошедший отчётный период.
4. Возможность напрямую повлиять на KPI. Вся деятельность, установленная в KPI руководителя, должна быть напрямую в круге его функциональных обязанностей. Если вы установите KPI директора, на которые он не сможет оказывать влияния, то вероятность выполнения практически нулевая.
5. Баланс командных KPI и личных KPI директора. Помимо личной эффективности на KPI руководителя должны напрямую влиять и цифры, показываемые его отделом или подразделением. Доля личного вклада должна оцениваться примерно на 10-20% от общей работы.

Не стоит устанавливать слишком много KPI директора — оптимальное количество 3-4 штуки. Чем больше премии зависит от невыполнения одного из KPI директора, тем больше вероятности в достижении поставленных целей.

Как формировать зарплату топ-менеджера с учётом KPI директора

Заработная плата топ-менеджера должна складываться из 2 частей: окладной и премиальной, которая и должна учитывать выполнение KPI руководителя. Обычно процентное разделение оклада и премии — 40 к 60%. Вы можете выполнить разделение и в другом формате, к примеру 20% фиксированного оклада и 80% — за выполнение KPI директора.

Основное правило размера фиксированного оклада — его должно хватать на основные потребности директора. Вне зависимости от времени года и реальной ситуации на рынке у него должны быть деньги на питание и оплату жилья. Некоторые владельцы бизнеса полностью завязывают зарплату на KPI директора — хороший руководитель должен уметь обеспечить выполнение KPI и рост компании.

Эффективность и конкретные показатели KPI для различных категорий руководителей

Классификация KPI

Все показатели эффективности основаны на статистических данных о работе предприятия или реализации проекта. Поэтому разработка возможна только после анализа всех бизнес-процессов, ранее достигнутых результатов, планирования целей. Для этого специалисты используют следующие блоки показатели эффективности KPI:

• показатели результативности деятельности, т. е. какой результат был достигнут за определенный период времени;

• KPI затрат, т. е. оценка вложений, затраченных материальных и трудовых ресурсов;

• показатель функционирования, т. е. итог выполнения определенных бизнес-процессов (обычно используется для оценки соответствия фактических действий и заранее разработанного алгоритма);

• KPI производительности, т. е. оценка соотношения итогового результата и времени на его достижение (это показатель КПД, определяющий полезность действий и процессов);

• показатели эффективности, по которым можно оценить соответствие достигнутого результата затраченным ресурсам и вложениям средств.

Оптимальная система KPI должна дать четкий ответ, какие процессы оправдывают вложения времени и ресурсов, что нужно предпринять для повышения показателей эффективности. Для этого стоит определить точные значения для оценки, сроки сбора и анализа информации, подведения итогов. Также при постоянном использовании KPI нужно установить ключевые контрольные точки для оценки показателей. Например, это может быть месяц или иной календарный период либо дата завершения рекламной кампании. Расчет KPI и обработку полученных данных лучше поручить профессионалам. Это гарантирует достоверность результатов оценки, которая не будет зависеть от субъективных и внутренних факторов.

Как применять KPI — примеры

Сложно подобрать единый рецепт KPI для всех бизнесов, поскольку он зависит от:

• Размера компании;
• Специфики работы;
• Возраста компании;
• В отдельных случаях даже от состава коллектива;

Например, на возрастное поколение этот показатель вряд ли подействуют в качестве мотивации, поскольку они воспитывались в обществе равенства. Они вообще не привыкли конкурировать между собой на производстве.

Выделим основополагающие шаги, которые нужно сделать для использования KPI:

1. Определить какие факторы и показатели оказывают влияние на результат (количество продаж, прибыль, производство и т.д.);
2. Из выбранных показателей нужно выбрать самые критичные. Достаточно выбрать 1-4 «самых-самых»;
3. Для этих факторов необходимо составить план для каждого работника. За выполнение планы выплачивать премию или же поощрять в виде других мотиваторов;
4. Отслеживаете результаты. Если что-то идет не так, то значит нужно изменять ситуацию;

В некоторых случаях можно поступать наоборот «депремированием». Например, поставлен план: 30 продаж за месяц. Если выполнено 30 или более, то выписывается надбавка за выполнение. Если же продаж было 20, то можно наоборот, недоплатить. В каждом случае нужен свой подход. Для подчиненного слово «штраф», «депремирование» звучат ужасно. Некоторые могут даже уйти с такого места работы.

Например, есть уже проверенная схема премирования на основе коэффициента KPI:

KPI	Коэффициент премии
<70
70..80	0.6
80..90	0.7
90..95	0.8
95..100	1.0
100..105	1.1
105..115	1.3
>115	1.5

В каких случаях KPI не нужен

Внедрять систему KPI нецелесообразно в молодой компании. Успешное развитие только открывшейся организации зависит от работы генерального директора, который нередко занимается финансовыми и кадровыми вопросами, формирует систему управления. Не нужно использовать KPI в подразделениях фирмы, от работы которых зависят другие отделы. Например, сантехники или системные администраторы должны в короткие сроки устранять неполадки. После внедрения KPI им нужно будет принять заявку, обработать ее и поставить задачу в очередь. Процесс может затянуться и повлечь задержку работы другого сотрудника или целого отдела.

Для чего необходим KPI

На любой фирме можно применить KPI, чтобы оценить результативность ее деятельности, а также то, насколько хорошо работает каждый из отделов или отдельный специалист. Еще показатель KPI можно применять, чтобы эффективно мотивировать сотрудников

Это важно для тех специалистов, от которых зависит финансово-экономическая эффективность компании. Например, в рекрутинговых агентствах – это специалисты по подбору персонала, а в страховых компаниях – страховые агенты

KPI: судебные тяжбы за бонусы и премии

Система ключевых показателей актуальна как для молодых фирм, так и для компаний, уверенно стоящих на рынке. Разница в этих двух случаях будет лишь в сроке, на который устанавливаются задачи. Для новых компаний стратегическая цель должна регулярно пересматриваться по мере развития. Для зрелых же допустимы более долгие сроки планирования.

KPI могут быть двух разновидностей:

• Запаздывающие – позволяют увидеть результаты деятельности после истечения определенного периода. Сюда можно отнести показатели, которые характеризуют потенциал компании.
• Оперативные (опережающие) позволяют управлять бизнес-процессом в рамках требуемого периода с целью получения запланированных результатов после его окончания. При помощи данных показателей можно описать текущую ситуацию в компании и продемонстрировать качество процессов, протекающих в ней. Также используя эти показатели, возможно дать оценку качеству продукции и тому, насколько клиенты удовлетворены приобретенным товаром.

Дополнительная классификация KPI:

• KPI результата – демонстрируют, насколько качественным был результат.
• KPI затрат – с их помощью можно узнать, сколько ресурсов было потрачено.
• KPI функционирования – демонстрируют показатели работы бизнес-процессов и дают возможность оценить, насколько текущий процесс совпадает с запланированным алгоритмом его выполнения.
• KPI производительности – определяют зависимость между достигнутыми результатами и временем, которое было потрачено.
• KPI эффективности – определяют зависимость между полученными результатами и использованными ресурсами.

Ключевые показатели может применять не только топ-менеджмент, но и рядовые специалисты, особенно те, чей доход зависит от результативности напрямую. Пользуясь KPI, сотрудник может разработать для себя план действий, выполняя который, он сможет добиться необходимых результатов.

Например, в страховых компаниях KPI дают возможность повысить количество продаж, за счет создания системы понятных сотруднику действий, которые он должен предпринять. В целом же число продаж нередко само по себе и есть ключевым показателем. Вывод – система KPI, по сути, есть усовершенствованной формулой стандартного планового подхода.

Главным плюсом системы KPI является ее непосредственная цель использования. То есть повышение эффективности работы компании. Эффективность, в свою очередь, выражается в непосредственном объеме продаж, а не в том, сколько действий сотрудник сделал за определенный период времени. Действия действиями, однако если они не дают результат, значит, подход к работе необходимо менять. Но не кардинально, а лишь на том этапе, где он дает сбой. Здесь можно провести параллель с анализом воронки продаж, который дает понять, на какой стадии пользователь конвертируется в клиента, и сделать акцент на ее развитие.

Что можно отслеживать

Используя эти общие правила, вы сможете определить нужные показатели KPI для менеджера. Помимо количества совершенных сделок и сгенерированных лидов отслеживать можно еще не один десяток показателей. Мы собрали для вас наиболее полный список возможных KPI для руководителей отделов продаж и их менеджеров.

Показатели, связанные с действиями менеджера

Эти KPI продемонстрируют, насколько активно и результативно работает каждый сотрудник в отделе:

• число звонков/встреч/КП/презентаций и других активностей менеджера;
• количество активностей каждого менеджера в сравнении с числом закрытых им сделок;
• среднее количество действий, совершенных для закрытия лида;
• время отклика (как быстро менеджеры связываются с лидами);
• соотношение выигранных и проигранных сделок у каждого менеджера;
• прибыль, принесенная компании менеджером.

Качество работы с клиентами

• количество «‎горячих клиентов, готовых к покупке (SQL);
• конверсия заинтересованных теплых клиентов (MQL) в горячих;
• количество повторных сделок.

Читать по темеКак управлять продажами с помощью CRM                                                                                                                                 

Итоговые показатели

• средний цикл продаж;
• дебиторская задолженность;
• ROI (окупаемость инвестиций);
• коэффициент соотношения выручки от продаж к доходу;
• средний чек.

Целевые показатели

Эти KPI помогут понять, насколько продуктивен был отдел продаж в течение месяца или другого значительного отрезка времени:

• рост продаж относительно цели;
• стоимость закрытых сделок в этом месяце в сравнении с целью;
• количество закрытых сделок в сравнении с целью.

Рост доходов и расширение структуры

Самыми общими индикаторами роста доходов компаний на всех этапах развития будут KPI отражающий объем продаж, а также показатель рыночной доли в целевом сегменте. Добиться увеличения этих целевых показателей можно самыми разными способами, например при помощи вывода новых товаров, изменением ценовой политики или структуры производства.

Новые продукты: KPI

На начальной стадии развития компании, как правило, с одной стороны продвигают и расширяют существующие линейки товаров или услуг, а с другой — стараются предложить рынку что-то новое. В этом случае можно установить KPI в виде процента дохода, полученного от новых продуктов. Такой ключевой показатель часто используют высокотехнологичные компании, которые регулярно предлагают потребителям инновационные новинки.

KPI притока новых клиентов и завоевания рынков

Один из эффективных способов наращивания доходов компании это завоевание новых клиентов и выход на неосвоенные

KPI как процент от дохода, полученного от новых продуктов

рыночные сегменты. В этом случае в качестве KPI могут выступать процент дохода от новых потребителей, сегментов рынка или новых регионов. В этом же смысле можно рассматривать в качестве ключевого показателя деятельности в целом увеличение рыночной доли компании.

Структура предложения и ценовая политика

Еще один путь к увеличению доходов можно найти через изменение структуры предложения. В частности речь идет о повышении конкурентоспособности и наращивании объемов продаж при помощи снижения цены. Возможен и другой сценарий, дифференцированной ценовой стратегии, путем переформатирования продукта в премиум-класс, с соответствующим повышением цены. И в том, и в другом случае возможно применение KPI, которые продемонстрируют эффективность предпринятых шагов.

На этапе зрелого развития бизнеса может оказаться, что постоянные клиенты не приносят компании прибыли, а иногда даже генерируют убытки. Спрогнозировать возникновение такой ситуации достаточно просто, если использовать комплексный анализ хозяйственной деятельности (или activity-based cost system), который показывает взаимосвязь издержек и прибыли с каждым конкретным продуктом, услугой или клиентом. Таким образом, в этом случае можно, в частности, говорить о внедрении таких KPI как, либо прибыльность товара или клиента, либо наоборот — процент неприбыльных продуктов или потребителей: такого рода показатели сигнализируют о необходимости пересмотра ценовой политики.

Этапы внедрения системы KPI

Первое, с чего следует начинать внедрение KPI на предприятии, это с душевного разговора с сотрудниками. Я серьезно). Можете даже в честь этого провести корпоратив, приуроченный ко дню основанию компании или что-то в этом роде.

Главное рассказать всем сотрудникам, что такая неприятная, на первый взгляд, вещь как KPI, плотно стучится в дверь вашего офиса. Но от сотрудников почти ничего нового не требуется. Они также как и раньше должны выполнять свои обязанности на прежнем уровне и плюс выделить 1 час времени в неделю на отчетность.

Затем выбирается тестовая группа. Например отдел продаж или отдел доставки. Не следует начинать внедрение KPI сразу для всей компании. Лучше выделить отдельный испытательный полигон под это дело. В случае, если в вашей компании работает 5-10 человек, то выберите для нововведения 1-2 сотрудника. А дальше действуем по шагам.

Определяем стратегические показатели

Для каждого бизнеса такой список показателей будет индивидуальным и зависеть от многих факторов. Но выделим следующие критерии, которые могут подойти в 90% случаях.

1. Трафик или количество посетителей
2. Количество привлеченных лидов
3. Среднее значение целевых клиентов
4. Конверсия продаж
5. Количество повторных продаж
6. Оценка качества обслуживания
7. Возврат инвестиций с одного клиента
8. Средний чек
9. И так далее

Разработка системы показателей

После формирования списка основных результатов, нужно определить их приоритет между собой

Исходя из важности того или иного показателя, добавляется его вес относительно общей стратегии развития

Например, конверсия продаж будет важнее, чем оценка качества обслуживания. Это значит, что у этих целей будут разный вес и они будут по разному влиять на заработную плату сотрудников.

Распределение показателей

На этом шаге мы объясняем сотрудникам кто за что отвечает и к каким цифрам нужно стремиться в будущем периоде. Если работник будет знать конкретно свои задачи, то его эффективность работы будет на порядок выше.

Дополнительно на этом этапе внедряется строгая документация новых метрик для сотрудников, прописываются должностные инструкции, документально фиксируются основные критерии.

Разработка системы мотивации

Казалось бы, здесь все просто. Чем лучше работает сотрудник, тем больше денег он получает. Но кроме повышения премии есть и другие способы подтолкнуть работника к более эффективной деятельности.

Например, за выполнение определенного показателя, можно предоставить возможность бесплатно пройти тренинг по повышению квалификации. Или же раз в месяц выбирать лучшего сотрудника отдела. И так далее.

Внедрение расчетов

На этом этапе прописываются все схемы и формулы расчета KPI в виде таблицы или табеля. В зависимости от специфики бизнеса, он может быть в электронном виде или же в распечатанном.

В обязанности сотрудников будет входить занесение реальных данных в каждую клеточку показателя за определенный период. Запланированные значения должны быть распределены ответственным лицом за обслуживание KPI системы.

Контроль

Не забываем, что все это дело нужно контролировать. Обычно за этим следят такие мрачные ребята в длинных кожаных плащах). Их еще называют супервизорами. Этих коллег, как правило, никто не любит, ведь это они отбирают честно заработанные деньги у других сотрудников).

После этих шагов система KPI тестируется несколько пробных периодов, ну а далее с малой группы переносится на остальные подразделения компании.

Методики расчета зарплаты с применением KPI

Перед тем как приступить к созданию своей методики, важно осознать, что нет готовых решений. Эффективно будет работать только индивидуально созданная, уникальная система зарплаты для каждой должности организации

А также не следует упускать из виду цель, ради которой и совершаются все труды, – важна мотивация сотрудников достигать результата сверх установленной нормы и стремиться к указанной сверхнорме. Все ориентиры должны быть реалистичными и достижимыми.

Разработкой системы оплаты труда с учетом показателей KPI на предприятии занимается, как правило, HR-специалист в соавторстве с руководителем каждого подразделения.

Вместе они должны выбрать для каждой должности ряд ключевых показателей эффективности деятельности и назначить каждому критерию удельный вес в процентах в общей системе таким образом, чтобы суммарный вес составлял 100%. Критериев может быть сколько угодно

Но важно понимать, что, чем их больше, тем меньший удельный вес будет иметь каждый из них. «Золотая середина» – 5-6 компетенций

Чем меньше удельный вес критерия – тем меньше у работника мотивации следить за его нормой и стремиться к сверхнорме. Если же конкретным критериям придан слишком серьезный вес – работа может идти с «перекосом» на эти показатели

При этом у сотрудника нет мотивации акцентировать свое внимание на «мелочах», ведь за них платят мало

Да, не у каждого критерия может быть установленный показатель базы (наихудший допустимый результат), нормы и сверхнормы. Иногда (если речь идет, например, о фатальных для предприятия ошибках) может быть просто указатель «да/нет». Если ошибки нет – норма выполнена. Если ошибка есть – премии нет вообще, несмотря на остальные показатели. Система KPI может иметь несколько уровней контроля и множество условий.

Считается, что грамотно построенная система KPI не ограничивается только набором личных показателей. Вторая ее ступень – вклад в коллективные достижения внутри подразделения. Показатели могут быть как количественные, так и качественные, но для возможности исчисления результат должен измеряться в % либо по 100-балльной шкале.

По прошествии заданного периода нужно оценить каждый показатель, насколько он выполнен. Удобно для этого использовать следующую формулу:

Результат % = фактический результат – база / норма – база х 100%.

Для дальнейших расчетов потребуется вспомнить удельный вес каждого показателя. И умножить результат на вес. Затем сложить полученные цифры. Вот готовая оценка деятельности за период.

Как она будет превращаться в деньги – это вопрос:

1. Можно сделать премию зависимой от оклада. То есть добавляться будет заработанный процент от окладной части.
2. Можно установить несколько уровней премий. Например, при выполнении конкретных условий (итоговой оценки выше заданного значения) добавить фиксированный бонус.
3. Вы можете ориентироваться не на оклад, а на назначенный вами суммарный премиальный фонд сотрудника. Тогда он распределяется по каждой компетенции в зависимости от ее удельного веса. То есть максимальное значение премии равно премиальному фонду сотрудника, умноженному на удельный вес компетенции. Затем рассчитываем реальную премию по каждому критерию: максимальная премия х фактический результат – норма / сверхнорма – норма. И суммируем итоговые цифры, получая общий бонус.

Стоит ли применять такую методику ко всему коллективу

Многие руководители стремятся к единообразию во всем. Чтобы столы у всех были одного размера, ответ на каждый корпоративный звонок начинался с вызубренного телефонного приветствия, зарплата начислялась всем по одному принципу.

Тем не менее применение KPI ко всем сотрудникам без исключения не оправдано. Есть должности, работу которых очень сложно разложить на количественные показатели. Например, как «посчитать» качественную работу офис-менеджера? По количеству отправленных документов, отвеченных звонков, довольных кофе посетителей? Или сотрудника финансового отдела, или системного администратора?

Кроме того, разработка системы занимает немало времени, а подсчет результатов ежемесячно иногда требует нескольких дополнительных часов работы. И как точно и справедливо посчитать вклад бухгалтера в сдачу отчетности?

Иногда лучше прописать подробную должностную инструкцию и мотивировать сотрудников отсутствием ошибок, проверками контрольных точек, предложить награду за оперативность и отсутствие форс-мажоров.

Конечно, при желании возможно организовать систему оплаты труда на основе KPI для любого сотрудника. Но не всегда можно разработать объективные критерии и найти способ их подсчитать. Либо это будет сопряжено с серьезными вложениями в автоматизацию учета.

Расчет KPI

Расчет ключевых показателей эффективности деятельности предприятия невозможен без предварительного составления карты и матрицы KPI. Только после построения подробной схемы и изучения результатов работы компании можно приступать к вычислению показателей. Подобный анализ помогает понять, насколько эффективна деятельность работника, цеха или фирмы в целом.

Карта и матрица KPI

Карта KPI – это своеобразный набор ключевых показателей эффективности с подробным их описанием. Она содержит не только перечень индикаторов, но и другие элементы, такие как:

предмет вычислений;
подробную расшифрованную арифметическую формулу;
важность KPI для предприятия;
допустимое, максимальное и плановое значение показателя;
перечень рекомендуемых мероприятий для достижения запланированного результата;
должность, а в случае необходимости — Ф.И.О ответственного за вычисление коэффициента лица.

С картой KPI, независимо от ее назначения, рекомендуется ознакомить всех сотрудников предприятия, которые так или иначе могут повлиять на конечный результат.

Кроме схемы ключевых показателей эффективности, составляют матрицу. Она представляет собой таблицу, содержащую все результаты вычислений KPI. Именно она помогает оценить совокупную плодотворность работы компании.

Таким образом, анализ KPI начинается с разработки карты, а заканчивается формированием матрицы и ее объективным исследованием.

Индекс KPI

Индексом KPI называют коэффициент, полученный в результате оценки одного из ключевых показателей эффективности. Как правило, он определяется при помощи формул.

Экономическая теория различает два обобщенных арифметических выражения, которые используются для определения индикатора KPI.

((Фз – Мз) / (Пз – Мз)) * 100,

где Фз – фактическое значение;

Мз – минимально допустимый результат;

Пз – плановые значения.

Найти коэффициент можно при помощи другой формулы:

Пз / Фз * 100,

где Фз – фактический результат;

Пз – плановое значение.

Надо отметить, что в процессе определения KPI часто используются специальные формулы расчета экономических показателей

Но если обратить внимание на систему вычислений, можно понять, что специализированное арифметическое выражение – это немного модифицированная обобщенная формула для определения KPI

Пример расчета KPI

Для лучшего понимания расчета ключевых показателей эффективности деятельности предприятия, приведем пример, который показывает процесс применения системы KPI от разработки карты до составления матрицы. За основу возьмем несколько KPI, характерных для торговых предприятий.

В первую очередь, составляем карту KPI:

KPI	Вес KPI (Зкпэ)	Формула определения	Минимальное значение	План	Факт	Мероприятия
Объем продаж (ОП), в тыс. руб.	45%	Плановый ОП / Фактический ОП * 100	560	800	1200	Эффективная работа с клиентами; Скрытая реклама
Сумма среднего чека (СЧ), в руб.	25%	((Фактический П – минимальный П) / (плановый П – минимальный П)) * 100	650	950	1240	Предлагать клиентам приобрести к купленным предметам аксессуары
Покупатели (П)	25%	((Фактический П – минимальный П) / (плановый П – минимальный П)) * 100	570	700	1000	Повышение этических качеств сотрудников; Привлечение клиентов, реализуя маркетинговый план
Вернувшиеся клиенты (ВК)	5%	Плановый ВК / Фактический ВК * 100	50	80	120	Запустить систему лояльности; Провести обзвон и предложить выгодную покупку

Карта KPI необходима для того, чтобы понять, к чему стремиться сотрудникам и предприятию в целом. Поэтому с ней знакомлен весь персонал торгового предприятия. Однако на этапе ее формирования столбец «Факт» остается пустым. Он заполняется только после того, как пришло время оценить KPI.

Теперь приступим к расчету ключевых показателей эффективности предприятия:

• Объем продаж: 800 / 1200 * 100 = 66,67%
• Сумма среднего чека: ((1240 – 650) / 950 – 650)) * 100 = 196,67%
• Покупатели: ((1000 – 570) / 700 – 570) * 100 = 330,76%
• Вернувшиеся клиенты: 5% * 120 / 80 = 66,67%

После того, как индикаторы всех ключевых показателей эффективности определены, можно приступать к составлению матрицы:

KPI	Минимальное значение	План	Факт	Индекс KPI
Объем продаж	560	800	1200	66,67
Сумма среднего чека	650	950	140	196,67
Покупатели	570	700	1000	330,76
Вернувшиеся клиенты	50	80	120	66,67
Коэффициент результативности	165,215

Изучив матрицу, можно сделать вывод о том, что компания имеет отличные результаты. Деятельность предприятия можно считать эффективной, так как общий коэффициент продуктивности выше 100%.

Оценка стоимости бизнеса	Финансовый анализ по МСФО	Финансовый анализ по РСБУ
Расчет NPV, IRR в Excel	Оценка акций и облигаций

Проекции Сбалансированной системы показателей

Стратегические планы — это комплекс предположений о причинах и следствиях. KPI строится на причинно следственных связей, которые позволяют разбить цели стратегические на цели-средство и отдельные задачи, необходимые для их достижения.

Виды проекций

Правильно сбалансированная система показателей содержит четыре проекции:

• финансовые KPI (как планы изменят общее финансовое положение фирмы);
• клиентские KPI (как компания должна презентовать себя, чтобы добиться поставленных целей);
• KPI внутренних процессов (что нужно сделать внутри предприятия, чтобы добиться поставленных стратегических целей);
• организационные KPI (эта проекция касается обучения и развития персонала, разработка новой продукции, улучшение качества товара или услуги и др.)

Проекции KPI — это путь к достижению поставленной стратегической цели. Все четыре проекции системы связаны между собой логической связью и, в сбалансированной системе, определяют общий успех долгосрочного развития компании. Это четыре обязательные составляющие KPI, которые должны быть связаны между собой. К примеру, выручка — это метрики финансовой проекции. Оценить такой индикатор можно с помощью контроля над тем, как увеличивается объем продаж.

Далее, следует разработать комплекс мер по улучшению восприятия покупателем производимой продукции, или услуг фирмы.

После этого определяются способы совершенствования внутренних бизнес-процессов. К таким мероприятиям могут относиться: увеличение качества обслуживания клиентов, разработка новой продукции или услуг, увеличение производительности в целом по предприятия и т. д.).

Совершенствование организационных бизнес-процессов зависит во многом от квалификации, уровня профессиональной подготовки специалистов фирмы и др.

Стратегии предприятия — это набор необходимых и достаточных действий для достижения поставленной цели: как создать качественный продукт, который грамотно будет предложен потребителю, что необходимо сделать сотрудникам фирмы для достижения целей. Итогом станет получение ожидаемого результата.

Достаточно ли четырех проекций?

Независимо от того, чем занимается Ваше предприятие, KPI создана таким образом, что подойдет абсолютно каждому. Но не стоит забывать, что это всего лишь образец. Есть такие фирмы, которые используют в своей деятельности меньше проекций, или нуждаются в дополнительных.

Классический набор проекций учитывают интересы: покупателей, акционеров, работников. Но есть и другие заинтересованные стороны— это сами сотрудники компании. Еще есть категория, как поставщики. Данные критерии в эти четыре проекции не включены. Возможно в Ваших приоритетах отношение с поставщиками, в этом случае рекомендуется включить в список метрики, которые отражают рост эффективности процессов управления поставками.

Перед теми предприятиями, которые внедрили в свою работу сбалансированную систему показателей стоят две задачи: создать саму систему KPI и правильно применить ее.