Делегирование

Можно, нужно и нельзя

Когда необходимость делегирования очевидна, осталось определиться, что можно передавать подчиненным, а что стоит оставить себе.

Спокойно можно и нужно передавать:

1. Все, что мы умеем очень хорошо делать сами и в чем перестали развиваться. Потому что если очень долго повторять одну и ту же работу, мы в ней начинаем деградировать.

2. Все, что является частью или «винтиком» в системе — то есть все, что можно легко заменять другим человеком, например, какие-то бухгалтерские проводки. Можно достаточно легко найти специалиста, который это будет делать, если вдруг тот, кто делает это сейчас, уйдет из компании.

3. Работу, результаты которой достаточно прозрачны и их сравнительно легко контролировать. Например, это любая работа по четкой инструкции, чек-листу: выкладка товара на полку, составление отчета по шаблону, обзвон клиентов по скрипту и т. д.

4. Если эти задачи повторяются несколько раз. Т.е. если в будущем мы видим, что они будут повторяться, причем повторяться в каком-то более-менее похожем виде. Это значит, целесообразно дать их кому-то, кто будет это повторно делать.

5. Делегировать нужно все, что занимает у вас больше часа рабочего времени. Как только вы понимаете, что эта работа больше часа займет, сразу думайте, кому ее поручить. Все, что отнимает меньше времени, можно выполнять самим, особенно если это одноразово.

Если вы обнаружили, что 2–3 из этих 5 пунктов совпадают — сомневаться в необходимости делегирования этих задач и полномочий точно не стоит.

Фото с сайта magcity74.ru

А вот что я не рекомендовал бы делегировать:

1. Нельзя делегировать ключевые компетенции. Как и в бизнесе в целом, нельзя отдавать на аутсорсинг то, что для компании является ключевым элементом ее бизнес-модели. Для кого-то это может быть финансовый контроль, контроль финансовых потоков или ключевые переговоры, для кого-то — финальный контроль производственного процесса, точка, где ставится подпись перед отправкой клиенту.

Например: Возьмем Рафаэля или других художников, на которых работали ученики и писали от их имени заказные картины. В конце каждой работы художник сам брал в руки кисть, делал несколько финальных штрихов, и когда был полностью удовлетворен работой — ставил внизу подпись.

Такие вещи делегировать нельзя. Это грозит потерей бизнеса, потерей позиций, потерей смысла вашего существования.

2. Нельзя делегировать отношения — то есть все, во что сильно включены эмоции. Нельзя делегировать годовое интервью с ключевым сотрудником или разбор сложной ситуации. Все, где есть риск возникновения эмоций или сложных ситуаций, связанных с отношениями между людьми, — делегировать нельзя.

3. Нельзя делегировать статус. Когда надо поговорить на уровне собственник-собственник, директор-директор, то это, как правило, плохо делегируется, приводит к потере клиентов, разладу в отношениях и так далее.

В чем преимущества делегирования

Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.

Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [].

Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.

Алгоритм успешного делегирования полномочий

Как правильно делегировать? Изучите алгоритм делегирования, чтобы узнать правила и этапы правильной передачи задач.

1 — Выберите задачу

Выпишите все свои функции и определите, какие из них можно делегировать. 

Какие задачи можно делегировать:

• Рутинная работа, которая не требует особых навыков, но нужна усидчивость. Например, руководитель каждое утро проверяет объем остатков товара на складе и заказывает товар, который заканчивается
• Аналитическая работа — поиск и структурирование информации. Например, анализ конкурентов и составление отчетов
• Узкоспециализированная деятельность, которая требует специальных знаний. Например, бухгалтерия, реклама, контент, программирование, продажи

А нельзя делегировать функции, с которыми может справиться только руководство:

• Стратегическое планирование — например, постановка целей по масштабированию бизнеса 
• Задачи с повышенной ответственностью — например, когда главный врач делегирует своему помощнику операцию клиента на мозг, где ценой ошибки может стать человеческая жизнь
• Работа с людьми — увольнение и прием других сотрудников, поощрения и наказания подчиненных, контроль за работой

2 — Выберите исполнителя

Выберите человека, которому можно делегировать обязанности. Для этого нужно хорошо знать своих сотрудников. Уровень задания должен соответствовать уровню сотрудника. Достаточно ли у выбранного специалиста навыков и свободного времени, чтобы выполнить задачу качественно? Если навыков недостаточно, нужно обучить его до необходимого уровня или нанять нового человека, компетенций которого будет достаточно.

3 — Объясните суть задачи

Понимает ли человек, каких результатов от него ожидают и как он будет выполнять задание? Чтобы ничего не упустить, лучше ставить задачи в письменном виде. Для этого можно воспользоваться гугл-документами или планировщиком задач

Что важно донести:

1. Цели задачи
2. Зону ответственности сотрудника
3. Желаемый результат работы
4. Дедлайн и условия задания

В отдельной статье мы подробно описали эти этапы постановки задачи.

Пример корректно поставленной задачи:Каждую неделю мы проводим вебинар, на котором продаем основной продукт. Твоя задача — разрабатывать презентации для вебинаров. Это важная часть вебинара, поэтому доверяю ее именно тебе. Презентация должна быть готова за 2 дня до вебинара

Если она не будет готова в срок, мы не сможем донести часть важной информации до клиентов, и количество продаж будет меньше ожидаемого. 

Опишите алгоритм и принцип выполнения задачи в виде отдельной инструкции. Например, как делать презентацию, чтобы она была интересной и продающей.

4 — Установите испытательный срок

Когда вы передали функцию, нужно проверить, как человек справляется с ней. Можно дать тестовое задание или контролировать работу уже в процессе выполнения задачи. Обязательно давайте обратную связь — указывайте на ошибки и подсказывайте, как сделать лучше.

Например, руководитель утвердил, какие изменения нужно сделать в продукте и поручил сотруднику их выполнить. Это задание с высокой ответственностью, поэтому на первом этапе руководитель ставит испытательный срок, контролирует действия сотрудника и дает обратную связь. 

Примеры вопросов:

Со временем сотрудник станет способен организовать процесс самостоятельно.

Совет. Когда вы делегировали человеку задачу, не пытайтесь забрать у него ответственность, контролируя каждый его шаг или выполняя работу за него. Может произойти обратное делегирование — подчиненный перестанет чувствовать ответственность за эту функцию и начнет «спихивать» свою работу на руководителя.

5 — Оцените результаты работы

Спустя некоторое время важно оценить результаты работы сотрудника. Для этого нужны четкие критерии оценки

Можно отслеживать количественные показатели, например, количество новых клиентов или заработанных денег. Если результаты работы нельзя оценить в цифрах, можно использовать качественные методы — провести оценку 360 градусов или тестирование.

Для чего осуществляется делегирование полномочий и почему это необходимо

Делегирование полномочий призвано максимально разгрузить начальника, освободить его от рутинной работы для решения более сложных вопросов. Помимо функции «разгрузки» и высвобождения времени этот принцип имеет и другие задачи – это и повышение уровня специалистов, и дополнительная мотивация, и профессиональный рост сотрудников.

От грамотного менеджера требуется умение видеть задачу в целом, знать методы ее решения и иметь штат квалифицированных специалистов для ее выполнения. Хорошо организованный рабочий коллектив должен представлять собой отлаженный механизм, с четким пониманием функций и задач каждого отдела.

Как правильно делегировать – пример

Для того чтобы правильно делегировать, ответьте себе на ряд вопросов, а потом выполняйте распределение обязанностей между сотрудниками, следуя этому плану. Рассмотрим на конкретном примере работы заведующей магазина.

Что? Сформулируйте, что хотите делегировать

Вы хотите передать еженедельные заказы продаваемых товаров? Что для этого нужно конкретно сделать? В каком виде это нужно дать поставщику? Есть ли четкие рамки этого задания, и возможны ли корректировки?

Кто? Кому делегировать выполнение данной задачи? Кто за неё отвечает, исходя из должностных инструкций? В какой мере ответственность несете вы и исполнитель? На каких этапах, и кто контролирует данный вопрос?

Зачем? Для чего вообще стоит пополнять каждую неделю ассортимент товара, и что может произойти, если этого не делать? Нужно чётко донести до сотрудника важность задачи – это создаст нужную мотивацию;

Как? В ходе делегирования вам не только стоит объяснить, как происходит сам процесс, но и учесть все нюансы. Кого проинформировать в случае задержки поставки? Как можно изменить заказ, и на каких этапах это еще можно сделать?

С помощью чего? Расскажите обо всем

Как можно посмотреть продажи в программе за разные периоды, увидеть остатки на складе, дайте все контакты, что могут пригодиться исполнителю, вплоть до службы поддержки и охраны;

Когда? Четко установите временные рамки, когда сотрудник должен приступить к работе и сдать ее. Если есть необходимость, установите промежуточные сроки, когда вы должны проконтролировать этапы работы.

Виды полномочий

Полномочие представляет собой ограниченное право и ответственность кого-либо применять ресурсы предприятия, принимать решения, выносить распоряжения и проводить управленческие действия. Такие функции предоставляются должности, а не лицу, которое ее занимает. Существует два вида полномочий:

• линейные;
• штабные (аппаратные).

Линейный вид отличается передачей обязанностей непосредственно от руководителя к подчиненному и затем по цепочке к следующим сотрудникам. Директор предприятия, который обладает линейными полномочиями, имеет право утверждать решения и действовать в некоторых вопросах самостоятельно, то есть без согласования с другими руководителями, если это не противоречит законодательству или уставу организации

При передаче конкретных заданий обязательно принимаются во внимание:

• принцип единоначалия;
• необходимость ограничения нормы управляемости.

При решении вопросов консультативного или обслуживающего назначения штабные полномочия способствуют использованию сотрудников, не нарушая принципа единоначалия. В аппаратные полномочия входят:

• рекомендательные;
• координационные;
• контрольно-отчетные;
• согласительные.

Если существует необходимость, то обладатель рекомендательных полномочий имеет право давать советы, в которых нуждаются руководители или исполнители при решении сложных вопросов. Координационные полномочия дают возможность совместно принимать важные решения.

Полномочия контрольно-отчетного характера дают возможность провести проверку работы руководителей и исполнителей, запрашивать у них конкретную информацию, проводить ее анализ и полученные результаты отправлять в соответствующие органы.

Этапы

Делегирование — поэтапный процесс, который состоит из 4 шагов — определения полномочий, выбора исполнителя, передачи полномочий и контроля за выполнением делегатом переданных функций.

Определение полномочий

Определение круга полномочий, которые можно делегировать другим людям, начинаются с выписывания своих обязанностей, функций и полномочий. После составления полного списка отдельно выносятся те, которые не являются решающими, а относятся к рутинным. В другую группу попадают те функции, которые можно назвать ключевыми в деятельности компании или организации.

Обязанности и полномочия из первой группы вполне могут быть делегированы подчиненным или другим специалистам. Список функций из второй группы не может быть делегирован ни при каких обстоятельствах.

После этого применяется учет часов, затраченных на выполнение рутинных функций из первой группы и определяется объем времени, который  освободится в результате передачи этих функций другим людям.

Выбор исполнителя

Когда определен четкий список функций и обязанностей, которые должны быть переданы другим сотрудникам, следует принять кадровое решение относительно кандидатуры делегата. Это может быть один из уже работающих сотрудников или новый человек, принятый специально на эту должность.

При подборе кандидата следует учесть такие характеристики:

• Личностные характеристики кандидата. В первую очередь стоит оценивать психологическую готовность сотрудника выполнять делегируемые ему функции. Также следует различать обычную неуверенность перед новыми обязанностями и полную неготовность принять полномочия.
• Наличие знаний, навыков и способностей. Если уровень подготовки и база знаний сотрудника не соответствуют тем функциям, которые на него планируют возложить, успеха этот маневр иметь не будет.
• Загруженность сотрудника. При высокой загрузке сотрудника повседневными обязанностями новые полномочия могут стать причиной неэффективной работы и снижения результативности компании.

Чтобы избежать неверных решений, желательно для начала просто расширить полномочия кандидата в рамках его повседневных функций. Результативность его работы в новом режиме продемонстрирует его готовность к новой ступени полномочий.

Передача полномочий

Формат передачи новых полномочий может носить различный характер. Наиболее простым и прямым решением является издание соответствующего приказа. Но вряд ли такой подход прибавит энтузиазма сотруднику.

Другой вариант — поговорить с кандидатом, донести до него причины необходимости делегирования и критерии выбора именно его кандидатуры, предложить помощь или наоборот, избавить от излишней опеки при выполнении новых задач. Обязательно стоит поинтересоваться его собственным мнением относительно передачи ему расширенных функций и полномочий. Тогда это будет восприниматься, как мотивирующий фактор.

Сам процесс передачи полномочий предусматривает детальное обсуждение и фиксацию целей, задач и перечня передаваемых функций. Желательно составлять план совместно с кандидатом.

Контроль

Несмотря на то, что полномочия и функции руководителя передаются подчиненному, ответственность за их выполнение и результат продолжает нести сам руководитель. Поэтому он должен постоянно контролировать весь процесс.

Форма контроля может быть установлена в виде отчетов на совещаниях и планерках, либо в виде личного разговора с сотрудником один на один. Иногда контроль носит формальный характер и осуществляется путем периодической отчетности перед руководством в письменном виде.

Задачей руководства является выбор максимально удобной и функциональной формы контроля, чтобы не оставлять процесс без внимания, и в то же время не перегружать сотрудника необходимостью постоянных отчетов. Как недостаток, так и избыток контроля приводит к снижению эффективности работы делегата.

Как правильно делегировать полномочия

Используйте следующие принципы для успешного делегирования:

• Четко сформулируйте желаемый результат;
• Четко определите ограничения;

Где границы ответственности и подотчетности? Должен ли человек ждать указаний или проявлять инициативу? В какой форме ему предстоит отчитываться? Ознакомьте сотрудника со стандартами качества. По возможности, составьте ему чек-лист, на который он будет опираться при тестировании или проверке своих результатов. Согласуйте формат общения так, как вам это будет удобно. 

По возможности, включайте людей в процесс делегирования.

Предоставьте им право решать, какие задачи им следует делегировать и когда.

Сопоставьте объем ответственности с объёмом полномочий.

Поймите, что вы можете делегировать частичную ответственность, однако вы не можете делегировать полную ответственность

Тут важно найти баланс, иначе сотрудник рискует не справиться с возложенными на него полномочиями. Делегируйте на самый низовой организационный уровень

Лучше всего подходят для выполнения задачи, которые обладают самым глубоким знанием деталей повседневной работы. Это также повышает эффективность работы и помогает развивать людей.

Обеспечьте адекватную поддержку и будьте готовы ответить на вопросы.

Обеспечьте успех проекта посредством постоянного общения и мониторинга, предоставьте ресурсы и доверие. Обязательно дайте знать, что в случае чего вы готовы помочь. 

Сосредоточьте внимание на результатах. Заботьтесь о том, что достигнуто, а не о том, как следует выполнять работу

Ваш подход к работе не обязательно является единственно верным. Позвольте подопечным контролировать процессы — не бойтесь предоставить ему свободу действий в этом плане. Это способствует взаимному доверию

Заботьтесь о том, что достигнуто, а не о том, как следует выполнять работу. Ваш подход к работе не обязательно является единственно верным. Позвольте подопечным контролировать процессы — не бойтесь предоставить ему свободу действий в этом плане. Это способствует взаимному доверию.

Избегайте обратного делегирования.

Если есть проблема, не позволяйте человеку переложить ответственность за задачу обратно на вас. Как говорится, договоритесь об этом сразу на берегу. Это его работа, и ему следует ответственно подходить к рабочей задаче. 

Мотивируйте сотрудника.

Обсудите, как успех проекта повлияет на финансовое вознаграждение, будущие возможности, неформальное признание и другие позитивные следствия

Важно, чтобы у сотрудника появилось желание взяться за обязанность, которую вы пытаетесь делегировать. . Установите  и поддерживайте контроль

Установите  и поддерживайте контроль.

Обсудите сроки, когда приняли решение делегировать полномочия. Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете проверять ход выполнения проекта. Вносите коррективы по мере необходимости. Потратьте время, чтобы проверить все полученные результаты. Например, после обеда — предварительная оценка, а вечером — составление планов на завтра. 

Отвечайте на вопросы, даже на самые глупые

Дайте возможность человеку высказаться, задать вопросы. Если ответы очевидны, то ни в коем случае не злитесь — некоторые нюансы могут для вас прописными истинами, но не для сотрудника. Это работает и в обратную сторону — поинтересуйтесь у него, как он планирует справиться с возложенной на него обязанностью. 

При тщательном соблюдении этих ключевых моментов до и во время процесса делегирования вы обнаружите, что данный процесс приносит больше успешных результатов.

Основные методы делегирования полномочий в компании и на производстве

• Общая постановка задач – используется при распределении задач структурным подразделениям предприятия.
• Детальное инструктирование – применяется при недостаточной квалификации работника (нестандартное поручение или выращивание кадров из стажеров.
• Параллельное поручение нескольким исполнителям – такая одновременная передача одного проекта нескольким исполнителям может быть эффективна при необходимости конкуренции и возможности выбора лучшего результата или стратегии.
• Параллельное распределение по структурным подразделениям – подходит при делении общей задачи на блоки и этапы, требующие специалистов разного уровня и квалификации.

Этапы делегирования

Постановка задачи: индивидуальное задание подробно проговаривается по пунктам, формулируется конечный результат, подчёркивается важность данной работы как для самого сотрудника, так и для компании в целом. Сотруднику или команде выделяются инструменты и другие необходимые для выполнения полученной задачи ресурсы

Сотруднику или команде выделяются инструменты и другие необходимые для выполнения полученной задачи ресурсы.

Формулируются обязательства сотрудников по выполнению порученного задания.

Производится контроль и корректировка процесса работы в необходимых объёмах.

Директор компании не должен вникать в работу других сотрудников. Доверие является первым двигателем успешных продаж среди профессионалов своего дела.

Делегирование полномочий поможет предприятию в решении следующих задач:

• Повысит коэффициент выполняемой работы. Каждый работник предприятия должен быть мастером своего дела. Если специалист будет выполнять четко поставленные задачи, то эффективность и качество продукции однозначно повысится.
• Улучшит психологический климат компании. Чем меньше нагрузка на одного работника, тем здоровее атмосфера.
• Выявит профпригодность персонала. Передача обязанностей сотруднику выявит уровень его профессионализма. Делегация поможет грамотному работнику в перспективе продвинуться по карьерной лестнице.

Штабные

Чтобы определить, какие существуют категории штабных полномочий, нужно сначала разобрать виды штабных аппаратов, из которых выделяются следующие:

1. Консультативный аппарат используется для решения специализированных задач. Может работать как временно, так и постоянно.
2. Обслуживающий — используется для выполнения специфицированных услуг (в качестве примера можно привести отдел кадров).
3. Личный — подкатегория обслуживающего аппарата. Формируется при найме начальником помощника или секретаря. Все члены здесь обладают высокой формальной властью.

Соответственно разделяются полномочия, которые могут передаваться любому из аппаратов:

1. Рекомендательные – применяются консультативным штабом, права которого ограничиваются профрекомендациями.
2. Обязательные согласования – расширяются до рассмотрения руководителями своих решений совместно с аппаратом.
3. Параллельные – применяются в тех случаях, когда аппарат может отменять решения руководства, используются для предотвращения грубых нарушений. Например, использование параллельных полномочий оправдано при совершении покупок на крупные суммы, когда требуется две подписи.
4. Функциональные – стоят на самом высоком уровне, могут как разрешить определенные действия, так и отменить. Их использование получило широкое распространение, особенно в таких сферах, как контроль занятости и методы бухучета.

Использование дополнительных аппаратов помогает значительно упростить структуру управления в компаниях с высокой численностью сотрудников. Благодаря тесному и правильно структурированному взаимодействию всех субъектов компании повышается результативность деятельности организации в целом. Для результативного руководства необходимо учитывать и другие стороны: принципы делегирования полномочий, требования, особенности, виды и т. д.

Использование делегирования важно для любого руководителя. Оно помогает грамотно организовать рабочий процесс, четко разделяя права и обязанности всех сотрудников

Исполнителям намного проще работать, когда они знают, что от них требуется и каких результатов они должны достичь. Кроме того, делегирование – это немаловажный фактор, который применяется для повышения КПД каждого работника и высвобождения дополнительного времени для решения руководителем стратегически важных задач, что, соответственно, ведет к увеличению отдачи и производительности всей системы.

Виды делегирования и полномочий

Можно выделить два основных вида передачи полномочий:

• наделение полномочиями без передачи ответственности: сотрудник выполняет определённые задачи, но перед вышестоящим руководством за качество их исполнения отчитывается непосредственный начальник работника;
• передача одновременно и полномочий, и ответственности: сотрудник, наделённый теми или иными обязанностями, самостоятельно отчитывается перед руководством (например, заместитель формирует отчётность по товарным потерям и направляет документ в центральный офис, не согласовывая эти действия со своим директором).

Чтобы окончательно прояснить сущность делегирования, необходимо упомянуть о существующих видах полномочий, различия между которыми должны учитываться при утверждении инструкций для руководства высшего и среднего звеньев.

Полномочиями называют ограниченное рамками должности или инструкции право использования ресурсов компании (трудовых, финансовых и т. д.) для достижения поставленных производственных целей.

Полномочия разделяются на линейные и штабные.

• Под линейными полномочиями подразумевают существующую на предприятии систему иерархического подчинения: это те полномочия, которые передаются по цепочке от начальника к подчинённому, пока не дойдут до конечного исполнителя. Например: генеральный директор утвердил план продаж, который передаётся руководителю филиала, далее — начальнику отдела сбыта и, наконец, рядовым менеджерам по продажам.
• Штабные полномочия представлены деятельностью советников или экспертов, которые находятся вне производственной системы, но обладают определённой властью, позволяющей контролировать и корректировать процессы. Например, отдел по технике безопасности, не являясь непосредственным начальством для цехового мастера, вправе выносить ему предписания и требовать исполнения установленных норм.

Поскольку суть делегирования состоит в передаче права самостоятельного решения ряда вопросов, то в зависимости от масштаба делегируемых полномочий можно выделить два типа управления:

• централизованный, когда вся власть сосредотачивается в одном управляющем органе, так что даже покупку, к примеру, моющих средств необходимо согласовывать с администрацией;
• децентрализованный тип управления, позволяющий сотрудникам более творчески и свободно подходить к решению текущих задач.

Что нельзя делегировать

«Нельзя», наверное, звучит слишком категорично, правильнее будет – не рекомендуется, если вы не хотите потерять контроль над процессами в компании. Итак, обычно не делегируются:

• стратегическое планирование – это прерогатива владельца компании либо ее гендиректора (если собственник – рантье). Даже совет директоров крайне редко получает право определять стратегию – чаще его роль сводится к обсуждению предложений. Это не отменяет право нижестоящих сотрудников подавать предложения и выдвигать идеи, однако последнее слово обычно остается за главой организации.
• процессы, имеющие высокую степень риска – если, скажем, неудачный выбор места под строительство нового супермаркета может существенно повлиять на будущую успешность сети магазинов, ее руководитель выбирает территорию для постройки сам.
• кадровые вопросы (прием на работу, увольнение) – в небольшой организации этим занимается руководитель, в крупной – профильный отдел.
• контроль за деятельностью подразделений – если обязанность по контролю возложены на руководителя, делегировать их крайне не рекомендуется, чтобы оценка работы компании была реальной и на нее не влияли личные или групповые интересы подчиненных.
• поощрения от имени компании – награждать передовиков, подписывать Почетные грамоты, благодарить наиболее отличившиеся подразделения должен руководитель лично – это повышает статус поощрения и мотивирует сотрудников гораздо больше, чем если функцию делегируют заместителю заместителя.

Когда начинать делегирование полномочий

На некоторых предприятиях возникает ситуация называемая — централизация. Это когда высшее руководство принимает решения по всем направлениям, а средний уровень руководства выполняет их, не координируя действий своих подчинённых.

В этом случае решение принимает среднее звено, а высшее руководство выполняет координацию и контроль. В случаях необходимости быстрого принятия решений будет полезно децентрализация. Она не означает полной отмена контроля.

В этом случае необходима система эффективного контроля.

Централизованные предприятия основаны на полном контроле, медленно действует на сложившуюся ситуацию и дороги в обслуживании. Поэтому зачастую они не эффективны.

Те предприятия, где не проводится в жизнь принцип делегирования полномочий, очень сильно централизованны и наоборот, чем больше полномочия работника, тем меньше степень централизации управления.

Проблемы делегирования

К сожалению не все сотрудники с радостью принимаются за выполнение заданий. Рассмотрим некоторые проблемы делегирования.

11.1. Сопротивление делегированию

Виды сопротивления сотрудников при делегировании задач:

1. Открыто отказывается – активное сопротивление;
2. Саботаж, ищет отговорки и причины почему это нельзя сделать, в общем выносят мозг руководителю;
3. Делает работу очень медленно вообще не напрягается, делает видимость работы. И руководителю ясно, что задача не будет выполнена в срок.

11.2. Причины сопротивления делегированию

1. Сотруднику не понятно почему именно ему поручена задача;
2. Не понятно зачем это делать, то есть не понятна логика принятия решения;
3. Отсутствие должного авторитета руководителя;
4. Отсутствие опыта и понимания выполнения задачи;
5. Отсутствие поддержки, по выполнению задач;
6. Перегруженность другими задачами;
7. Несправедливость в оплате труда. Например, когда менее загруженный сотрудник получает намного больше более загруженного. Бывают особенно наглые сотрудники, которые умеют торговаться с руководителем, и выбивают себе больший оклад, за одинаковую или меньшую работу. Соответственно более скромные сотрудники, которые стесняются требовать повышения оплаты труда, теряют мотивацию и начинают тихо саботировать выполнение задач.

11.3. Ошибки руководителя при столкновении с сопротивлением персонала:

1. Руководитель включает «задний ход», то есть отстаёт от сотрудника, выполняет её сам или поручает другому сотруднику. Получается, что подчинённый «победил» начальника. Такого ни в коем случае допускать нельзя. Иначе развалится вся система управления в вашем коллективе;
2. «Грузит вдвойне ту лошадь, которая везёт» — то есть нагружает работой более покладистых подчинённых, и не трогает более наглых. Эта ситуация так же снижает мотивацию, а главное снижает авторитет руководителя, отнимает так сказать часть его власти;
3. Не разбирается в причинах сопротивления, не убеждает сотрудника на глубинном, сущностном уровне, в необходимости выполнения данной задачи, а в приказном порядке озадачивает подчинённого, тем самым, переводит активное сопротивление в пассивную фазу.

11.4. Как снизить сопротивление персонала при делегировании – условия

Обязанность прописана в должностной инструкции, а как известно за невыполнение должностных обязанностей работника можно очень просто уволить. Рекомендую изначально прописать в должностной инструкции обязанность выполнять распоряжения непосредственного руководителя. Таким образом вы обезопасите себя, если вы что-то забыли прописать

Или если вам нужно вынудить уволиться сотрудника, то можно поручать ему неинтересную, малопрестижную работу;
Понимание сотрудником для чего выполняется эта задача, и её важность;
Подробное разъяснение алгоритма выполнения задачи, выслушивание и нейтрализация сомнений сотрудника.

Определение

Делегирование проявляется как равномерное разделение прав и обязательств между субъектами системы. Его принципы были сформулированы в начале ХХ века П. М. Керженцевым.

Делегирование — это предоставление полномочий на выполнение заданий подотчетному лицу с одновременным возложением на него ответственности за полученный результат. Делегирование позволяет правильно рассредоточить задания между сотрудниками и используется при достижении конечных целей организации.

Ответственность заключается в обязательстве работника качественно сделать порученную работу и привести ее к удовлетворительному завершению. Сотрудники несут ответственность в сфере своей деятельности перед вышестоящим начальством.

Полномочия (правомочия) выступают как ограниченные права применения ресурсов, привлекаемых для выполнения определенных заданий. Каждая должность в организации сопровождается конкретными полномочиями. Смена поста приводит и к замене правомочий работника.

Виды делегирования в организации

На практике применяется несколько разновидностей делегирования.

Все они делятся на две основные группы:

1. Линейные – передача поручений осуществляется от высшего чина с низшему, который в свою очередь может перепоручить задачу сотруднику, который находится ниже по иерархической лестнице.
2. Штабные – право на совет или помощь штабного персонала работникам основого руководящего состава.

Штабное делегирование полномочий
дополнительно разделяется на 4 подвида:

• Рекомендательное – сотрудник дает рекомендательные
  советы, подсказки руководителю, что делать в различных ситуациях.
• Согласовательное – человек, обладающий такими
  полномочиями должен высказывать мнение о принимаемом решении. Если он выражает
  несогласие, руководитель придерживается его точки зрения.
• Функциональное – предоставляют возможность
  сотрудникам управленческого штаба предлагать или запрещать действия.
• Параллельное – расширяют полномочия штабным
  сотрудникам и дают право влиять на действия линейного руководства.

В процессе функционирования
компании существуют официальные полномочия, которые обязательно подкрепляются
документальным распоряжением.  Но чаще
всего это происходит на неофициальном 
уровне. Такое взаимодействие внутри коллектива достигается, благодаря
благоприятной атмосферы взаимопомощи и доверительных отношений между
сотрудниками и руководителем.

Дополнительно выделяются
следующие виды полномочий:

1. Распорядительные – обязательные к исполнению.
2. Координационные – обладают лица, занимающиеся распределением обязанностей внутри компании.
3. Контрольно-отчетные – когда сотрудники проводят проверку деятельности руководящего состава и отправляют результаты в вышестоящие инстанции.

Заключение

Делегирование – важная составляющая управленческих талантов. Если руководитель умеет правильно передавать часть своих полномочий подчиненным, у него есть время на стратегическое планирование, оценку рыночной или политической ситуации и на многое другое.

Суть делегирования в том и состоит, чтобы высвободить время руководителя, избавить его от рутинных задач и сконцентрироваться на том, что приносит прибыль. Заодно повышается эффективность работы организации, улучшается мотивация сотрудников и нарабатывается кадровый резерв.

При этом делегировать рекомендуется только текущие вопросы деятельности компании, подготовительные или узкоспециализированные процессы, а также прочие вопросы, не затрагивающие определение стратегии, долгосрочное планирование и кадровые аспекты.

Процесс делегирования включает в себя 4 этапа, и лучше, если все они будут последовательно пройдены. Спонтанная и суетливая передача функций к существенному эффекту приводит редко, а вот риск неприятных последствий создает часто.

Чтобы добиться успеха при делегировании полномочий, нужно правильно подобрать подчиненного, грамотно объяснить ему задачу, установить сроки, помочь советом и проконтролировать исполнение

А еще очень важно найти золотую середину между тотальным контролем исполнителя и пусканием процессов на самотек. Удается это не всем, но кто смог, те обходят конкурентов на поворотах