Делегирование полномочий, как эффективно руководить

Участники процесса

Делегирование полномочий – необходимое управленческое действие в любой организации. Хочется этого руководителю или нет, но делегировать все равно придется.

Тогда при передаче функций будут участвовать две стороны:

• делегирующее лицо – человек, передающий свои
  полномочия, которыми он наделен изначально;
• делегат – лицо, принимающее на себя задачу и
  ответственность за ее исполнение.

Хотя, по сути, при перепоручении дел, руководитель
(делегирующее лицо) несет еще большую ответственность за исполнение действия
подчиненным. Это связано не только с качеством выполнения, но и с правильностью
своего выбора – человека, который сможет выполнить работу наилучшим образом.

Принципы делегирования

Хорошему руководителю, желающему научиться делегировать функции и задачи, необходимо опираться на определенные правила, которые помогут сделать рабочий процесс более эффективным.

Выделить можно следующие принципы делегирования:

1. Делегирование функций рекомендуется производить только своему подчиненному. Не следует передавать задание работнику из другого подразделения (это возможно только при согласовании с его руководителем).
2. Чтобы делегировать полномочия, нужна цель. Если управленец не хочет выполнять свои функции или поручает их сотрудникам, чтобы казаться занятым и престижным, это не всегда приводит к ожидаемым результатам.
3. Функции должны быть выполнимыми для работника. Если руководитель уверен, что сотрудник не справится из-за занятости или недостаточных навыков, не следует передавать ему полномочия.
4. Важнейший принцип делегирования: передача функций и результат – это ответственность управленца. Если в итоге получилось не то, что ожидалось, значит, виноват именно руководитель – не подсказал, не объяснил, дал слишком сложное задание или выбрал не того сотрудника.
5. Мотивация сотрудника – немаловажный аспект делегирования. Положительных результатов не будет, если новая работа воспринимается подчиненным как лишняя, ненужная и не интересная.

Зачем делегировать полномочия

Чтобы отказаться от рутины

Делегировать нужно, чтобы освободить время на важные дела: разработку стратегии бизнеса или поиск кадров.

«Основная задача руководителя – быть «мозгом», а сотрудников – «руками». Объясняйте смысл проектов, указывайте или корректируйте курс. Не допускайте распространённую ошибку, когда владельцы бизнеса начинают вникать и исправлять работу за подчиненными» – отмечает Станислав Коробов, директор по маркетингу агентства детских праздников «МореШоу».

Чтобы наладить бизнес-процессы

«Поставив цель сделать крупную компанию, вы должны научиться делегировать. Владелец автомобильного завода не может сам проектировать и собирать машины на потоке. Эти задачи он распределяет между работниками, налаживая конвейер.

Если владелец делает всё сам, он будет собирать одну машину несколько лет – налаженной системы не выйдет» – сообщает управляющий партнёр юридической компании «ЭНСО» Алексей Головченко.

Чтобы развивать сотрудников

«Эмоциональное или интеллектуальное развитие сотрудников – стимул для них» – говорит Корчемная Лидия директор компании INTESOL Worldwide в России. «Подчинённым нужно понимать, что они могут стать руководителями направления или бизнеса, это мотивирует. Так они учатся самостоятельности и двигаются по карьерной лестнице».

Чтобы проверить качества и навыки сотрудников 

Антон Арканников, руководитель сети магазинов-пекарен «Брецель» рассказывает об этом так: «Я сразу делегировал направления бухгалтерии и продаж, а с управляющими было сложнее. Искал резюме на hh.ru, приглашал и смотрел, как человек работает. Без опыта реальных дел в компании сложно понять, сработаетесь вы или нет.

Четырёх управляющих я попросил уйти после двух недель работы. Это тот срок, когда становится ясно, что это за специалист. Никакой тест не покажет лучше».

Основные принципы делегирования

Единоначалие — ключевой принцип, согласно которому сотрудник должен подчиняться одному руководителю, чтобы избежать возможного конфликта указаний и срыва работ.

Ограничение — за каждым управленцем должно быть закреплено определённое число сотрудников, подчиняющихся этому руководителю.

Соотношение обязанностей, прав и ответственности — нельзя назначать работника ответственным за те сферы деятельности, которые не входят в его компетенцию.

Специфические задачи — компетентным лицам. Линейные сотрудники всегда лучше знают детали того или иного бизнес-процесса, поэтому разумнее передавать полномочия, связанные непосредственно с производством, профессионалу, чем управляющему высшего звена. Всё равно менеджер сначала будет выяснять тонкости процесса у линейных работников, поэтому ни к чему терять лишнее время.

Гласность, информированность — коллектив должен чётко знать, кто из сотрудников какими полномочиями наделён, где начинаются и заканчиваются границы ответственности различных должностей.

Корректная постановка задач — необходимо чётко прописывать все шаги, не забывая убедиться, что работник понял порядок и смысл действий. Помните: для вас это, возможно, рядовая задача, а сотрудник никогда подобной работой не занимался. И то, что интуитивно понятно вам, может не быть очевидным для него

Кроме того, крайне важно обозначать конечный результат, чтобы делегат понимал, на каком этапе работу можно считать завершённой

Процесс делегирования должен учитывать уровни полномочий, которые также необходимо доводить до сведения сотрудника:

• чёткое следование букве инструкции — выполнение исключительно обозначенных действий, отсутствие самодеятельности; при возникновении внештатных ситуаций работник запрашивает у руководителя дополнительные указания;
• жёсткий контроль — работник имеет право выбора между несколькими способами выполнения поставленных задач, однако обязан согласовать своё решение с руководством;
• рекомендательный характер инструктирования — сотрудник имеет право выйти за рамки полученных советов, если понимает, что это поможет выполнить работу быстрее или лучше;
• свобода действий и отчётность — делегат сам вырабатывает подходящий план действий и осуществляет поставленные задачи, регулярно отчитываясь непосредственному начальству;
• полная свобода — высший уровень делегирования предполагает, что руководство осуществляет лишь общий контроль за процессом, зачастую не ограничивая сотрудника даже сроками завершения работ.

Причины неэффективного делегирования

Неопытные менеджеры часто просто не могут определить, какие из заданий они могут передать подчиненными. Со временем это понимание приходит на практике, но возникает ряд других «стопперов»:

• перфекционизм;
• страх ошибок;
• недоверие к подчиненным;
• опасение, что персонал не справится с задачами;
• нетерпеливость, желание сделать все как можно быстрее;
• нехватка времени для того, чтобы объяснить задания и передать свои знания подчиненным.

Кроме того, частой причиной желания все сделать самостоятельно становится тщеславие. «Кто, если не я?» — это еще одно заблуждение, которое отдаляет руководителя от достижения глобальных целей. За бесконечным потоком текущих дел просто некогда поднять голову и посмотреть, куда же движется организация.

Обучение как способ делегирования полномочий

Повторяющиеся процессы постоянно забирают время у руководителей. Например, каждую неделю руководитель тратит два часа на составление отчетов. Чтобы освободить время, нужно передать эту обязанность — корректно описать инструкцию как правильно составлять отчет, донести ее сотрудникам и выстроить систему контроля за их работой. Разрабатывать инструкцию дольше, чем самостоятельно выполнить задачу, но в длинной перспективе это позволит освободить больше времени.

Чтобы разработать инструкции, нужно собрать знания, структурировать их по должностям и разместить онлайн-курсы на платформе Unicraft. Что дают такие инструкции:

Правильное описание технологии

Руководитель собирает и структурирует знания, чтобы передать свою экспертность. В результате сотрудник получает к изучению последовательный алгоритм с деталями, которые руководитель мог бы упустить при устном общении.

Пример курса для должности «Начальник смены на производстве»:

Постоянный доступ к материалам

Материал всегда перед глазами сотрудника, поэтому он не упустит важный этап технологии. Если сотрудник с первого раза не запомнил важную информацию или запомнил, а потом забыл, он может в любой момент вернуться к материалам. 

Контроль качества обучения

Руководитель может проконтролировать, что сотрудник ознакомился с материалами и правильно их понял. Чтобы проверить понимание, на платформе есть возможность создавать проверочные упражнения и тесты. Если сотрудник неправильно отвечает и демонстрирует поверхностное понимание материала, руководитель может вмешаться и произвести коррекцию. Обратная связь помогает минимизировать количество ошибок сотрудников и отклонений от желаемого результата.

Как руководитель может откорректировать знания сотрудника:

Экономия времени

Если обученный сотрудник уволится и на его место придет другой, руководителю не придется заново повторять всю информацию и тратить личное время на обучение. Он может за два клика назначить сотрудника на готовую учебную программу, и тот приступит к изучению.

Распространение новых технологий

Материал можно в любой момент дополнить или изменить. Например, руководитель отдела продаж хочет дать менеджерам новый скрипт. Тогда он добавляет текст скрипта на платформу. И даже если сотрудники уже ознакомились со всем материалом, платформа вернет их на обновленный урок и покажет, какие появились изменения. Таким образом, можно быстро распространять новые знания и быть уверенным, что все сотрудники обладают актуальной информацией по выполнению той или иной работы.

Как выглядят новые блоки информации:

Платформа Unicraft сегодня помогает тысячам руководителей правильно делегировать обязанности подчиненным.

Как грамотно делегировать задачи и полномочия по системе Кови

Стивен Кови написал не одну главу на тему «как научиться делегировать полномочия». Мы «выжали» из десятков страниц самое главное: итак, чтобы все получилось, при постановке задачи вы и ваш подчиненный должны обсудить пять аспектов делегирования.

1. Результаты. Нужно добиться понимания, что вы хотите получить в итоге. Не упоминайте методы достижения цели, пусть их выберет ответственное лицо. Попросите лучше описать результат, чтобы понять, что вы оба одинаково его видите.

Вы просите подчинённого найти помещение для проведения конференции. Не говорите, где искать, куда звонить. Просто укажите требования, которым оно должно отвечать (здание в центре города, с удобной парковкой, зал на 200 человек с проектором и экраном), а потом попросите сотрудника описать это помещение. Всё так, как вы представляли? Двигаемся дальше.

Правила

Важно соблюсти баланс: если правил, по которым будет действовать ответственное лицо, будет слишком много, то вы скатитесь в делегирование исполнения, а если слишком мало, то результат может оказаться далеко не таким, на который вы рассчитывали. Лучше обозначить базовые, наиболее важные правила, а отдельно проговорить ошибки и проблемы, которые могут возникнуть.

Продолжим аналогию с поиском помещения. Вы просите не искать помещение через посредников и оговариваете, что предоплата должна быть не более 30%. Затем делитесь опытом, рассказав, что однажды снимали помещение на первом этаже жилого дома и это было большой ошибкой: шум мешал мероприятию.

1. Ресурсы. Какие ресурсы будут доступны ответственному лицу — финансы, люди, техника и т.д.

Вы оговариваете бюджет — стоимость аренды не более 50 тысяч рублей в день, и сообщаете, что готовы дать служебный автомобиль, чтобы посмотреть варианты.

1. Отчёты. Сюда относятся дедлайны по задаче, стандарты и критерии оценки работы.

В обозначенный день вы лично едете осматривать найденное помещение и проверять его на соответствие всем ранее названным критериям.

1. Последствия. Какие последствия наступят после оценки работы сотрудника? Они могут быть как положительными, так и отрицательными.

Если помещение было подобрано корректно и в срок, сотрудник может получить финансовое (или другое) вознаграждение. Если он провалил задачу, то… тут уж сами решайте, как его наказывать.

Читать по теме
И кнут, и пряник хороши к месту. Узнайте, как правильно поощрять и наказывать сотрудников, из наших статей:Способы мотивации: 30+ эффективных методовКак наказать сотрудника и остаться хорошим боссомКак повысить эффективность сотрудника: 10 простых лайфхаков

Стоит быть готовым к тому, что подчинённый не сделает идеально с первого раза то, что вы делаете годами. Но со временем он будет справляться с задачей даже лучше вас: пока у вас под контролем множество разных задач, у него — единицы однотипных, на которых он может сконцентрироваться. Лучше один день потратить на обучение сотрудника, чем потом еженедельно выделять целый день на самостоятельное выполнение этой работы. Держите в голове главные цели, ради которых вы делегируете дела:

• Разгрузка топ-менеджеров от рутины для того, чтобы они могли сосредоточиться на решении стратегических задач;
• Прививание навыка принимать решения сотрудникам нижестоящих должностей;
• Вовлечение сотрудников в рабочий процесс.

Стивен Кови, из книги «Семь навыков высокоэффективных людей»: — Принципы делегирования руководства верны и применимы к любому человеку и к любой ситуации. С недостаточно зрелыми людьми вы определяете более простые желаемые результаты и более детально оговариваете правила, вы определяете большие ресурсы и более часто заслушиваете отчеты, вы используете более конкретные последствия.

Как правильно делегировать полномочия

Используйте следующие принципы для успешного делегирования:

• Четко сформулируйте желаемый результат;
• Четко определите ограничения;

Где границы ответственности и подотчетности? Должен ли человек ждать указаний или проявлять инициативу? В какой форме ему предстоит отчитываться? Ознакомьте сотрудника со стандартами качества. По возможности, составьте ему чек-лист, на который он будет опираться при тестировании или проверке своих результатов. Согласуйте формат общения так, как вам это будет удобно. 

По возможности, включайте людей в процесс делегирования.

Предоставьте им право решать, какие задачи им следует делегировать и когда.

Сопоставьте объем ответственности с объёмом полномочий.

Поймите, что вы можете делегировать частичную ответственность, однако вы не можете делегировать полную ответственность

Тут важно найти баланс, иначе сотрудник рискует не справиться с возложенными на него полномочиями. Делегируйте на самый низовой организационный уровень

Лучше всего подходят для выполнения задачи, которые обладают самым глубоким знанием деталей повседневной работы. Это также повышает эффективность работы и помогает развивать людей.

Обеспечьте адекватную поддержку и будьте готовы ответить на вопросы.

Обеспечьте успех проекта посредством постоянного общения и мониторинга, предоставьте ресурсы и доверие. Обязательно дайте знать, что в случае чего вы готовы помочь. 

Сосредоточьте внимание на результатах. Заботьтесь о том, что достигнуто, а не о том, как следует выполнять работу

Ваш подход к работе не обязательно является единственно верным. Позвольте подопечным контролировать процессы — не бойтесь предоставить ему свободу действий в этом плане. Это способствует взаимному доверию

Заботьтесь о том, что достигнуто, а не о том, как следует выполнять работу. Ваш подход к работе не обязательно является единственно верным. Позвольте подопечным контролировать процессы — не бойтесь предоставить ему свободу действий в этом плане. Это способствует взаимному доверию.

Избегайте обратного делегирования.

Если есть проблема, не позволяйте человеку переложить ответственность за задачу обратно на вас. Как говорится, договоритесь об этом сразу на берегу. Это его работа, и ему следует ответственно подходить к рабочей задаче. 

Мотивируйте сотрудника.

Обсудите, как успех проекта повлияет на финансовое вознаграждение, будущие возможности, неформальное признание и другие позитивные следствия

Важно, чтобы у сотрудника появилось желание взяться за обязанность, которую вы пытаетесь делегировать. . Установите  и поддерживайте контроль

Установите  и поддерживайте контроль.

Обсудите сроки, когда приняли решение делегировать полномочия. Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете проверять ход выполнения проекта. Вносите коррективы по мере необходимости. Потратьте время, чтобы проверить все полученные результаты. Например, после обеда — предварительная оценка, а вечером — составление планов на завтра. 

Отвечайте на вопросы, даже на самые глупые

Дайте возможность человеку высказаться, задать вопросы. Если ответы очевидны, то ни в коем случае не злитесь — некоторые нюансы могут для вас прописными истинами, но не для сотрудника. Это работает и в обратную сторону — поинтересуйтесь у него, как он планирует справиться с возложенной на него обязанностью. 

При тщательном соблюдении этих ключевых моментов до и во время процесса делегирования вы обнаружите, что данный процесс приносит больше успешных результатов.

Виды делегирования полномочий

Можно выделить 2 основных вида делегирования полномочий:

1. Делегирование полномочий без передачи ответственности — это передача другому сотруднику рабочих задач, ответственность за которые все равно остается на руководителе (сотрудник выполняет работу, отчитывается перед своим руководителем, а тот отчитывается перед вышестоящим руководителем).
2. Делегирование полномочий и ответственности — это передача другому сотруднику и задач, и ответственности за их выполнение перед вышестоящим руководством (сотрудник выполняет работу и сам отчитывается перед вышестоящим руководителем).

Модели делегирования полномочий

Используются следующие модели делегирования полномочий:

1. Непосредственный руководитель ставит перед подчиненным конкретную цель и рассказывает, как именно ее достичь, а также устанавливает сроки. При этом сотрудник не уполномочен на самостоятельные действия. Решение задачи происходит по точным указаниям руководителя.
2. После постановки цели руководителем допускается передача некоторых полномочий на исполнителя, но при этом он остается полностью ответственным за результат и поэтому контролирует каждое движение подчиненного.
3. Руководитель ставит задачу и выдает рекомендации. Исполнитель уполномочен принимать решения и действовать самостоятельно, если это не противоречит рекомендациям.
4. Исполнитель получает максимально возможные полномочия, но при этом обязан регулярно предоставлять детальный отчет менеджеру.
5. Руководитель контролирует процесс только плановыми проверками. Подчиненный уполномочен действовать по собственному усмотрению.

Все модели делегирования имеют свои недостатки и преимущества. Наиболее эффективными считаются те модели, которые предоставляют сотруднику полномочии на свободу действий, но при этом предполагают и наличие контроля со стороны руководителя.

Почему люди не делегируют

Чтобы выяснить, как правильно делегировать полномочия, важно понимать, почему люди избегают этого. Проще говоря, люди не делегируют, потому что это требует больших предварительных усилий

Но есть и другие причины, почему руководители избегают этого:

• Проще делать самому нечто знакомое и понятное, чем объяснять концепцию, распределять роли и задачи, вести контроль. Руководителю кажется, что лучше ему самому справиться с задачей, чем другому сотруднику.  «Уж лучше я, чем кто-нибудь другой», «Я знаю все о специфике выполнения такой задачи, поэтому никто не справится лучше меня», — думают они;
• Руководителю кажется, что в его отделе или компании просто отсутствуют компетентные сотрудники. Но в 90% случаев это оказывается не так;
• Руководитель привык делать все по-своему. «Зачем менять что-то, что и так хорошо работает? Если я поручу эту задачу другому сотруднику, то он сделает все по-другому, а это неправильно», — обычно таков ход мыслей босса;
• Руководитель боится потерять власть и влияние в компании. Боится так «расделегировать» свои обязанности, что он сам останется без работы. К этому добавляется и страх негативной оценки со стороны коллег и самих подчиненных. «Вдруг сотрудник подумает, что я хочу обидеть или оскорбить его таким поручением», — проскакивает в голове руководителя. 
• Руководитель раньше пытался делегировать полномочия, но прошлый опыт был настолько неудачным, что пропало всякое желание браться за это снова. В таком случае ниже в статье будет приведено правильное и подробное руководство, с помощью которого вы избежите повторения таких казусов. 

Несмотря на эти страхи и причины, делегирование полномочий может приносить хорошие результаты. Весомые причины поручить задачу кому-то другому:

• Во-первых, если вы продвинутый специалист, есть вероятность, что ваши навыки будут лучше использованы для дальнейшей разработки стратегии продукта. Выполняя операционную работу, текучку, самостоятельно, вы не можете наилучшим образом использовать свое время. Грамотное делегирование полномочий — это гарантия соблюдения дедлайнов;
• Во-вторых, осмысленно вовлекая других людей в проект, вы развиваете их навыки и способности. Это означает, что в следующий раз, когда появится аналогичный проект, вы можете делегировать задачу с высокой степенью уверенности. Вы будете уверены в том, что она будет выполнена хорошо при гораздо меньшем участии с вашей стороны. Делегирование полномочий мотивирует сотрудников: они чувствуют себя частью команды и улучшают свои навыки — про вас будут говорить как о мудром руководителе. Нередко случается, что подчиненный справляется с рутинной задачей даже лучше, чем его босс;
• В-третьих, с помощью делегирования полномочий можно проверить профессионализм сотрудника, его компетентность и исполнительность, обнаружить его сильные и слабые стороны;
• В-четвертых, если руководитель делегирует полномочия, то он разгружает свое рабочее время. Он может уделить время более важным задачам. Есть много незначительных и рутинных обязанностей, с которыми легко справится другой сотрудник. 
• В-пятых, потраченное время на объяснение стандартов качества и инструктаж со временем окупаются, причем, с лихвой;
• В-шестых, так формируется своеобразная скамейка запасных. Делегирование полномочий в тестовом режиме позволяет отрабатывать всевозможные сценарии. Благодаря этому компания готова к самым неожиданным  и нестандартным ситуациям. 

Виды полномочий

Передаваемые делегатам полномочия могут носить различный характер. Чем масштабнее компания или государственная структура, тем шире круг обязанностей и полномочий, которые могут быть переданы. В целом, полномочия можно классифицировать в две основные группы — линейные и штабные.

Линейные

К линейным полномочиям относятся иерархические различия руководящих уровней. Высшее руководящее звено принимает решения полностью самостоятельно, далее по лестнице руководства низшие звенья часть решений вправе принимать сами, основываясь на внутренней документации, а часть — после визы вышестоящего начальства.

В основном делегированию подлежат именно линейные полномочия — когда часть их делегируется следующему по цепочке руководящему звену с целью разгрузки вышестоящего руководства.

Штабные

Штабные полномочия не предусматривают подчиненности. Они реализуются не по вертикали власти, а в горизонтали — между подразделениями или сотрудниками разных отделов. Они заключаются в предоставлении консультаций, совместной работе над проектом или контроле.

Как правило, штабные полномочия делятся на три основные группы по виду выполняемых функций:

1. Рекомендации. Консультационные полномочия без прямой власти. Примером могут служить полномочия юриста предприятия. Он не может издавать распоряжения, но невыполнение его рекомендаций чреваты ответственностью в случае причинения ущерба интересам предприятия.
2. Координация. Этот вид полномочий предполагает взаимное сотрудничество и принятие общих решений при работе сотрудников разных отделов. Формами такого сотрудничества могут быть многофункциональные команды, объединенные группы, совместные совещания и т. д.
3. Контроль. Функции контроля и отчетности возлагаются на отдельным подразделениям предприятия — аудиторов, технического контроля и т. д.

Штабные виды полномочий делегируются сразу при организации учреждения или компании.