Принцип делегирования полномочий

Критическое делегирование

Большая часть начальников считает, что передача своих задач на выполнение подчиненным — это неотъемлемая часть работы. Таким образом лидеры освобождают для себя время и становятся более продуктивными в вопросах решения важных задач для процветания компании. В некоторой мере это правильное решение

Ведь делегирование позволяет подчиненным узнать больше и сделать работу команды слаженной, что важно для развития бизнеса

Общайтесь с приятными коллегами: как сохранить позитивную атмосферу на работе

Не только красивая, но и умная: как Полина Гагарина спасла бизнес от экс-супруга

Полиция обратится в ЦБ и прокуратуру из-за роста телефонных мошенничеств

Чем выше должность руководителя, тем больше он должен передавать своих обязательств подчиненным. Такая манипуляция поможет расти еще дальше

Важно правильно преподносить информацию подчиненным, объясняя им, что выполнение задач, поставленным высшему рангу, ведет их к новым высотам в карьере. Мало кто из штатных сотрудников посчитает такую возможность непривлекательной

Делегируй, что это означает простыми словами

«А почему я, вот пусть Светка делает, у нее получится лучше?» — примерно такого рода фразы и в наши дни можно услышать от учащихся школьного возраста. Обычно, ими злоупотребляют школьники, пытающиеся сами избежать необходимости выполнять какое-либо дело. Иногда, только в иных выражениях, правда, в том же ключе такие фразы произносят взрослые люди, обычно руководители.

Обратите внимание:Взрослые более искусны в подобном и в отличие от ребенка прекрасно понимают, как сделать так, чтобы те самые Светка, Катька, Наташка, Иван Иванович, выполнили неприятную работу за них. Знаю это и я

Как часто пользуюсь? Постоянно. Что нужно? Всего лишь делегировать собственные полномочия. Запомните это.

Что значит делегировать?

Менеджмент под делегированием полномочий понимает передачу части функций от руководителя другим сотрудникам. Обычно это делается с одной конкретной целью – получение лучшего результата.

Например, я абсолютно не разбираюсь в установке компьютерной программы, но могу изучить этот вопрос в течение 1-2 дней и достичь определенных положительных результатов.  Нужно ли мне это? Скорее всего, нет, поскольку на работе есть сотрудник, отвечающий за установку программ и обслуживание ПК в целом. Свои полномочия (порученное мне дело) я могу делегировать ему. На то, что у меня занимает несколько суток у него уходит несколько минут. 

Полномочия передаются от высшего звена к низшему, т.е. заставить условную Светку написать реферат или сделать стенгазету вместо Кольки может только учитель, а если речь идет о рабочих отношениях, то вышестоящий руководитель.

Делегирование полномочий:

•        позволяет мне, как руководителю, оптимизировать свое рабочее время и рабочее время сотрудников;
•        быстро достичь требуемого результата;
•        мотивировать сотрудников к определенному виду деятельности;
•        повысить степень доверия к себе со стороны сотрудников.

Не все дела, даже те, что хорошо получаются, следует выполнять самостоятельно. Вернемся к условной Светке и ее учителю. Допустим, учитель, как взрослый, опытный и обладающий определенными знаниями человек, вполне способен самостоятельно нарисовать стенгазету, подготовить речь для своего доклада. Но он делегирует свои полномочия Светке. Зачем? Чтобы ученица почувствовала собственную значимость, для укрепления доверия, для обучения ответственности. Подобным же занимается и руководитель, попутно экономя собственное время и энергию.

Важно:Итак, делегирование, что это простыми словами, как не талант, которому нужно учиться. Просто так отдать приказ о выполнении конкретной работы, конечно же, можно

Но эффективно ли, разумно? Нет. Человеку придется объяснить, чего именно от него ожидают, указать на степень ответственности и возможно, обещать награду. Подобное занимает время, но того стоит. Впрочем, далее об этом подробнее.

Как научиться делегировать

Принцип должен быть следующий: «Делегируйте всё, что можно делегировать».

Сделайте декомпозицию, выявите повторяющиеся бизнес-процессы. Пример повторяющегося бизнес-процесса: каждый день нужно анализировать остатки товара на складе и дозаказывать его, если остаток недостаточный. Вот такую или подобную задачу можно делегировать кому-то из подчинённых;

Для начала оцените работу всего коллектива и выделите, тех людей, которым
вы доверяете, и готовы делегировать свои полномочия;

Делегируйте повторяющиеся работу этим сотрудникам, учитывая их загруженность. Если взвалите всё
на одного человека, рискуете потерять его энтузиазм и мотивацию;

Дальше стоит подготовить работника, сформулировать чётко задачу и создать
мотивацию. Нужно показать, как делать эту работу, дать образец;

Чтобы правильно делегировать задачу, выделите специальное время в вашем графике. Время на делегирование экономить не стоит, так как может выйти дороже;

Дальше подчинённый выполняет задание самостоятельно, но под вашим контролем;

Ну а в дальнейшем, можно оставить лишь контролирующую часть за собой, а
исполнение полностью поручить делегату.

Квалификацию подчинённого, учесть предыдущий опыт с этим человеком, чем сотрудник опытнее, тем менее детальную нужно давать инструкцию, и тем более важную задачу ему можно делегировать;

Мотивированность подчинённого. Советую не создавать каждый раз материальную мотивацию, а создать некое поле напряжения, то есть, с одной стороны, зарплата, а с другой стороны, должно быть наказание за невыполнение должностной инструкции или распоряжений непосредственного руководителя. Причём если были прецеденты, вплоть до увольнения, то за мотивацию вообще переживать не надо, и процесс делегирования будет проходить легко и просто;

Перед делегированием соотнести мотивацию и квалификацию сотрудника, если подчинённый очень мотивирован и совсем не квалифицирован, он может «наломать дров»;

Критичность качества исполнения, например, если вы главный врач, и делегируете нейрохирургу сделать операцию на мозге прокурору области, то сами понимаете, права на ошибку нет, исправить что-то будет потом невозможно;

В процессе делегирования, подчинённый должен записать суть и алгоритм выполнения задачи;

По завершении процесса делегирования руководитель обязан убедиться, что подчинённый понял всё правильно, задавая ему вопросы, о понимании цели задачи, достаточности ресурсов. Правильно разжёванную задачу трудно не выполнить;

Делегируя задачу, нужно обозначить приоритет этой задачи относительно других;

Сотрудник обязан записать все поручения, а руководитель обязан записать и проконтролировать их выполнение;

На последнем этапе делегирования, подчинённый должен подтвердить согласованные сроки выполнения задачи.

Решить насколько «разжёвана» должна быть задача, зависит от квалификации и опыта подчинённого, а также сложности задачи;

Назначить сроки;

Обозначить критерии выполнения задачи;

Подготовить логическое обоснование, цель работы, зачем, для чего и почему именно так. Сотруднику легче будет выполнять задание, когда он видит общую картину проекта. К тому же она обеспечивает лучшее качество, выполнения задания.

8.4. Как проверить, понял ли подчинённый поставленную задачу?

Можно попросить прокомментировать его, как он будет выполнять задачу? В какой последовательности? Это будет своеобразным тестом. Естественно, это касается только новых задач. Задавая подобные вопросы, вы повышаете эффективность делегирования.

8.5. Техника делегирования

Чтоб освоить технику делегирования, берёте этот список, делаете чек лист и выполняете его по пунктам. Со временем выработается навык правильного делегирования. Этим вы избежите ошибок, и экономите время на развитие вас как руководителя. Вы быстро осваиваете функцию делегирования и переходите к освоению другой.

В моём случае всё развитие блокировалось нехваткой времени, так как я сам ездил к поставщикам, оформлял документы, передавал материалы прорабам, руководил погрузкой разгрузкой и т.д.

Это только на начальном этапе делегирования кажется, что никто не в силах
сделать лучше вас работу. Но, например, заказ и пополнения ассортимента
магазина одежды можно поручить старшему продавцу. Предварительно объяснив
и показав все нюансы.

В этом случае делегируя больше полномочий, вы сможете повысить и
показатели продаж. Ведь руководитель опирается только на отчёты о продажах,
а человек, что непосредственно задействован в процессе продаж, владеет
большей информацией. Он слышит вопросы самих покупателей, их пожелания, и сможет всё это грамотно учесть в заявке.

Как правильно делегировать полномочия

1. Оцените коллектив

«Человек, в работе которого было меньшего всего замечаний — самый потенциальный для делегирования» – считает Дмитрий Спиридонов. «Как лидер, вы должны знать сильные и слабые стороны каждого работника.

Взгляните на команду и назначьте задачи тем, у кого есть нужный навык. Это кажется очевидным, но многие лидеры делегируют тому, у кого меньше нагрузки».

2. Подробно объясните задачу

«Включайте инструкции, даже когда процесс кажется вам понятным. Если есть конкретные условия, скажите об этом сотруднику. Желательно, чтобы он пересказал, как понял задачу. Детали или простые инструкции с самого начала помогут уйти от проблем» — говорит Дмитрий Спиридонов.
«Часто результат не соответствует желаемому потому, что вы не обозначили, для чего нужна эта задача. Например, вы просите составлять таблицу с данными, но, если не объяснили, почему они важны, работа будет сделана поверхностно» — дополняет Инна Анисимова, генеральный директор PR Partner.

3. Нагружайте постепенно

Не передавайте все дела сразу. Начните с небольшой цели и предложите совместно разработать план, который поможет её достичь. Установите испытательный срок или дайте тестовое задание сотруднику.

«Усложняйте каждую новую задачу человеку с высокой квалификацией» – советует Алексей Головченко. «Он должен чувствовать, что развивается. Когда сотруднику не интересно, он относится к делам небрежно, ошибается, работает медленнее».

4. Обозначьте сроки

«Если работа зависит не только от сотрудника, но и от других специалистов или обстоятельств, всё равно ставьте дедлайн» – советует Станислав Коробов. «Человек должен отвечать за то, что ему поручили. Не принимайте ответы на сорванный срок вроде: «Ну, это же делаю не я, а наш новенький менеджер Захар».

Вас не должны информировать о том, что может быть решено без вашего участия. Когда появляется вопрос, он должен быть сформулирован так, чтобы вы ответили на него либо «да», либо «нет». Так процессы работают эффективнее, сотрудники становятся самостоятельными, а вы экономите время».

5. Проверяйте работу

«Проверяйте, что задание идёт по плану. Дайте сотруднику три недели, но не ждите весь срок, чтобы увидеть результат. Сделайте выборочный контроль, посмотрите, как двигается работа, убедитесь, что человек не наткнулся на препятствия» — советует Дмитрий Спиридонов.

Дмитрий Соколов дополняет: «Не требуйте ежеминутных отчётов. Человек должен понимать, что вы ждёте в результате, а как рулить процессом – решать ему».

6. Не наказывайте за ошибки

«Учите сотрудников не бояться совершать ошибки» – говорит Дмитрий Спиридонов. «Но если они потерпели неудачу, дайте им конструктивную критику и разберите причины ошибок. Задача руководителя в том, чтобы второй раз человек не наступил на эти же грабли».

7. Развивайте самостоятельность в других

«Когда специалист приходит с вопросом, первое, что я делаю – спрашиваю: «А что ты сам думаешь по этому поводу? Как предлагаешь действовать?» – говорит Дмитрий Соколов.

8. Следите за атмосферой в коллективе

«Сохраняйте комфортную среду в коллективе, где каждый работает без агрессивного соперничества и борьбы» – советует Алексей Головченко.

О том, что вы попросили кого-то взять ваши повседневные обязанности, должна знать вся команда. Это избавит от конфликтов.

9. Мотивируйте правильно

«Говорите с человеком на одном языке – сильное слово влияет. Многим важен корпоративный дух и чувство собственной значимости. Я лично общаюсь с каждым сотрудником раз в месяц, слушаю предложения или жалобы. Большая составляющая мотивации – материальная. Язык денег понимают все» – считает Антон Арканников.

10. Доверяйте

«Давайте сотрудникам свободу, самостоятельность раскрывает специалистов» – советует Станислав Коробов. «Если правильно поставить задачу: ограничить ресурсы, описать конкретный результат, срок и делегировать ответственность – адекватный сотрудник сделает так, как нужно.

Некомпетентный работник затянет сроки, сделает работу для галочки или переложит ответственность на другого».

«Постоянный контроль не даст человеку расти и принимать решения самому. Он просто перестанет проявлять инициативу.

Но не пускайте всё на самотёк. Когда вы хороший управленец, вам не трудно найти меру. Если управление персоналом не ваше сильное качество, делегируйте это специалисту» – дополняет Екатерина Глекс.

11. Отвечайте за результат

Передавая ответственность, вы не снимаете её с себя как с руководителя. Вы тоже отвечаете за провал, если сотрудник сделал ошибку.

Читайте: Управлять временем просто, если знать эти правила и техники тайм-менеджмента

Основные принципы делегирования

Единоначалие — ключевой принцип, согласно которому сотрудник должен подчиняться одному руководителю, чтобы избежать возможного конфликта указаний и срыва работ.

Ограничение — за каждым управленцем должно быть закреплено определённое число сотрудников, подчиняющихся этому руководителю.

Соотношение обязанностей, прав и ответственности — нельзя назначать работника ответственным за те сферы деятельности, которые не входят в его компетенцию.

Специфические задачи — компетентным лицам. Линейные сотрудники всегда лучше знают детали того или иного бизнес-процесса, поэтому разумнее передавать полномочия, связанные непосредственно с производством, профессионалу, чем управляющему высшего звена. Всё равно менеджер сначала будет выяснять тонкости процесса у линейных работников, поэтому ни к чему терять лишнее время.

Гласность, информированность — коллектив должен чётко знать, кто из сотрудников какими полномочиями наделён, где начинаются и заканчиваются границы ответственности различных должностей.

Корректная постановка задач — необходимо чётко прописывать все шаги, не забывая убедиться, что работник понял порядок и смысл действий. Помните: для вас это, возможно, рядовая задача, а сотрудник никогда подобной работой не занимался. И то, что интуитивно понятно вам, может не быть очевидным для него

Кроме того, крайне важно обозначать конечный результат, чтобы делегат понимал, на каком этапе работу можно считать завершённой

Процесс делегирования должен учитывать уровни полномочий, которые также необходимо доводить до сведения сотрудника:

• чёткое следование букве инструкции — выполнение исключительно обозначенных действий, отсутствие самодеятельности; при возникновении внештатных ситуаций работник запрашивает у руководителя дополнительные указания;
• жёсткий контроль — работник имеет право выбора между несколькими способами выполнения поставленных задач, однако обязан согласовать своё решение с руководством;
• рекомендательный характер инструктирования — сотрудник имеет право выйти за рамки полученных советов, если понимает, что это поможет выполнить работу быстрее или лучше;
• свобода действий и отчётность — делегат сам вырабатывает подходящий план действий и осуществляет поставленные задачи, регулярно отчитываясь непосредственному начальству;
• полная свобода — высший уровень делегирования предполагает, что руководство осуществляет лишь общий контроль за процессом, зачастую не ограничивая сотрудника даже сроками завершения работ.

Как правильно делегировать задачи

Сначала кажется, что это несложно. Всего-то нужно объяснить, что и как делать, а потом проверить результат. На самом деле все не так просто. Вот о чем менеджер должен помнить, чтобы не рисковать проектом, но и не делать все самому.

Проверяйте цели

Чтобы с задачей можно было работать, нужно понимать не только, что делать, но и зачем. Когда сформулировали цель, проверьте ее по методу SMART.

Согласно SMART, цель должна быть:

• конкретной: точно определять результат, который хотите достичь;
• измеримой: устанавливать критерии оценки, чтобы понимать, когда цель достигнута;
• достижимой: нужно учитывать все ресурсы и ограничения;
• значимой: быть выгодной для проекта;
• ограниченной по времени: нужно достичь результат за определенный срок.

Разберем на примере. Цель конкретная, когда понятно, что нужно сделать: например, провести декомпозицию задач.

Измеримая, когда есть параметры, на которые можно ориентироваться. В случае с декомпозицией это значит, что нужно каждую общую задачу разделить на три подробные. Например, создать главную страницу сайта — общая задача, она делится на конкретные: дизайн, верстку и разработку.

Чтобы цель стала достижимой, нужно предоставить исполнителю ресурсы для выполнения задачи, например, для декомпозиции — информацию о проекте и доступ к плану.

Цель должна приносить пользу. Если разделить общие блоки проекта на конкретные задачи, будет проще оценить нужное на него время.

И, наконец, цель должна быть ограничена по времени, значит, нужно установить сроки, предположим, провести декомпозицию задач за один день.

Делегируйте только понятные вам задачи

Вы по умолчанию должны разбираться в задаче, которую собираетесь делегировать. Потому что так вы всегда сможете оценить результат. А если поручите непонятную вам задачу, в нее все равно придется вникать, когда сотрудник придет с вопросами.

Объясняйте задачу правильно

Расскажите, что хотите получить в результате. Например, вы просите дизайнера показать макет сайта клиенту. Задача сотрудника — поработать с возражениями: учесть замечания заказчика, но отстоять выбранную стилистику проекта. Как это сделать, думает сам дизайнер. Вы должны только уточнить, когда и какой ждете результат, как будете его проверять.

Убедитесь, что вас поняли

Когда объяснили задачу, уточните, правильно ли вас поняли. Вопроса, все ли ясно, здесь мало. Может получиться, что сотрудник понял задачу по-своему. Тогда все выяснится только на этапе проверки результата. Чтобы этого избежать, попросите описать, что конкретно понял сотрудник, или просто повторить то, что вы сказали.

Делегируйте задачу вместе с ответственностью

Нет смысла передавать задачу сотруднику и продолжать нести за нее ответственность, боясь, что он не справится. Например, если вы — бывший программист, то можете переживать за задачи по разработке. Поэтому, когда их делегируете, постоянно мучаете сотрудника вопросами и мешаете ему работать.

Чтобы этого избежать, решите, какой ответственностью вы готовы делиться, а какой нет. От этого зависит, будете вы вмешиваться в работу сотрудника или дадите ему полную свободу. Доверять команде — это хорошо, но, например, если от выполнения задачи зависит успех всего проекта, то лучше перепроверить.

Если не уверены в результате или задача слишком сложная, разделите ее на части и установите контрольные точки, по которым будете проверять, что получается.

Давайте правильную обратную связь

Сотрудники могут прийти к вам за помощью, если задача окажется слишком сложной. В таком случае дайте совет, но не берите все дело на себя.

Обратная связь нужна, чтобы команда знала: она двигается в правильном направлении. Но контролируйте критику, чтобы вас не начали бояться и утаивать от вас информацию. Помните, что имеете дело с творческими людьми. Прежде чем критиковать, публично хвалите работу, а ругать, наоборот, лучше наедине.

Если вы совсем не умеете общаться с творческой командой, прочитайте наши вредные советы, чтобы знать, как точно не надо делать.

Зачем нужно делегирование полномочий и ответственности

Полномочия – это право и обязанность, принимать сотрудником определённые решения.
При делегировании полномочий, сотрудника которому вы даёте полномочия, обязательно представьте коллективу.

Например, директор, который назначал меня на должность, приехал вместе со мной на базу, когда все были на месте, и сказал, что я их новый начальник. Таким образом, мне уже было легче давать распоряжения подчинённым, и они меня слушались.

Для чего осуществляется делегирование полномочий и ответственности:

Основная причина, по которой следует делегировать ряд своих полномочий
другим – это возможность освободить себе время для более важных вопросов.
Руководитель, который сам пишет письма и составляет прайс-листы, вызывает
лишь сожаление. Когда же ему развивать бизнес?

Делегируя полномочия и ответственность подчинённым, вы повышаете их квалификацию, их
уверенность в своих силах. Таким простым образом можно «вырастить» себе
отличного помощника, который будет понимать вас с полуслова.

Делегирование полномочий обеспечивает рост компании, масштабируемость
бизнеса, открытие новых филиалов.

Делегирование полномочий и ответственности, обеспечит карьерный рост отдельных
сотрудников, что непременно скажется на их мотивации. И это далеко не весь
список положительных сторон.

Почему необходимо доверять своим подчинённым

Есть много руководителей, которые недооценивают, в силу разных причин, вопрос делегирования полномочий. Почти весь объем работ они замыкают на себя. Поэтому многие задачи решаются в спешке и неэффективно, а сами руководители находятся в постоянном состоянии стресса.

Попробуйте в течение месяца ежедневно вести список всех своих дел, а потом проанализируйте их. Вы сразу же увидите, что непозволительно много времени тратите на решение рутинных вопросов. Они точно не имеют никакого отношения к стратегическим вопросам развития предприятия.

Возможно, что для решения некоторых ключевых вопросов у вас просто не доходят руки. Вот почему так важен вопрос делегирования полномочий. Конечно, в этом случае некоторый риск присутствует, но он оправдан. Это доказано на примере многих успешных руководителей и топ-менеджеров.

Основными причинами нежелания делегирования полномочий являются: недоверие к персоналу, авторитарный стиль управления, или боязнь конкуренции. Поэтому этот вопрос актуален для многих предприятий. Но, всё-таки, большие шансы на успех  имеют те  предприятия, которые децентрализованны.

Это освобождает руководителей от решения рутинных вопросов и повышает профессионализм сотрудников, а значит и их мотивацию. Они  чувствуют себя нужными предприятию. Очевидно, что грамотное делегирование полномочий обуславливается единством интересов организации, руководителя и непосредственного исполнителя.

Есть такое понятие – «норма управляемости». Это норма показывает оптимальное количество сотрудников на одного руководителя. Расчеты показывают, что на верхнем уровне управления это 5-9 человек.

Краткие итоги:

• ~ даже очень толковый руководитель не в состоянии выполнить весь объем работ
• ~ делегируя полномочия другим сотрудникам, руководитель создаёт эффективный коллектив
• ~ сотрудники не всегда с желанием относятся к дополнительным  обязанностям
• ~ грамотный руководитель должен изучать опыт делегирования другими руководителями.

Принципы передачи полномочий

Определить границы

При передаче полномочий
важно определить границы принятия самостоятельных решений и обозначить
временные рамки выполнения задачи.
Необходимо оценить способность персонала к
выполнению задачи с точки зрения его компетентности и загруженности.
Обязательно составить планы по достижению
результатов.
Соблюдать баланс сосредоточения власти.. Решения должны приниматься не только руководителем, но
группой

Так можно организовывать эффективную командную работу, где каждый
будет считать, что его мнение важно и почувствовать себя причастным к общему
результату

Решения должны приниматься не только руководителем, но
группой

Так можно организовывать эффективную командную работу, где каждый
будет считать, что его мнение важно и почувствовать себя причастным к общему
результату

Как грамотно делегировать задачи и полномочия по системе Кови

Стивен Кови написал не одну главу на тему «как научиться делегировать полномочия». Мы «выжали» из десятков страниц самое главное: итак, чтобы все получилось, при постановке задачи вы и ваш подчиненный должны обсудить пять аспектов делегирования.

Результаты. Нужно добиться понимания, что вы хотите получить в итоге. Не упоминайте методы достижения цели, пусть их выберет ответственное лицо. Попросите лучше описать результат, чтобы понять, что вы оба одинаково его видите.

Вы просите подчинённого найти помещение для проведения конференции. Не говорите, где искать, куда звонить. Просто укажите требования, которым оно должно отвечать (здание в центре города, с удобной парковкой, зал на 200 человек с проектором и экраном), а потом попросите сотрудника описать это помещение. Всё так, как вы представляли? Двигаемся дальше.

Правила

Важно соблюсти баланс: если правил, по которым будет действовать ответственное лицо, будет слишком много, то вы скатитесь в делегирование исполнения, а если слишком мало, то результат может оказаться далеко не таким, на который вы рассчитывали. Лучше обозначить базовые, наиболее важные правила, а отдельно проговорить ошибки и проблемы, которые могут возникнуть

Продолжим аналогию с поиском помещения. Вы просите не искать помещение через посредников и оговариваете, что предоплата должна быть не более 30%. Затем делитесь опытом, рассказав, что однажды снимали помещение на первом этаже жилого дома и это было большой ошибкой: шум мешал мероприятию.

Ресурсы. Какие ресурсы будут доступны ответственному лицу — финансы, люди, техника и т.д.

Вы оговариваете бюджет — стоимость аренды не более 50 тысяч рублей в день, и сообщаете, что готовы дать служебный автомобиль, чтобы посмотреть варианты.

Отчёты. Сюда относятся дедлайны по задаче, стандарты и критерии оценки работы.

В обозначенный день вы лично едете осматривать найденное помещение и проверять его на соответствие всем ранее названным критериям.

Последствия. Какие последствия наступят после оценки работы сотрудника? Они могут быть как положительными, так и отрицательными.

Если помещение было подобрано корректно и в срок, сотрудник может получить финансовое (или другое) вознаграждение. Если он провалил задачу, то… тут уж сами решайте, как его наказывать.

Стоит быть готовым к тому, что подчинённый не сделает идеально с первого раза то, что вы делаете годами. Но со временем он будет справляться с задачей даже лучше вас: пока у вас под контролем множество разных задач, у него — единицы однотипных, на которых он может сконцентрироваться. Лучше один день потратить на обучение сотрудника, чем потом еженедельно выделять целый день на самостоятельное выполнение этой работы. Держите в голове главные цели, ради которых вы делегируете дела:

• Разгрузка топ-менеджеров от рутины для того, чтобы они могли сосредоточиться на решении стратегических задач;
• Прививание навыка принимать решения сотрудникам нижестоящих должностей;
• Вовлечение сотрудников в рабочий процесс.

Заключение

Делегирование – важная составляющая управленческих талантов. Если руководитель умеет правильно передавать часть своих полномочий подчиненным, у него есть время на стратегическое планирование, оценку рыночной или политической ситуации и на многое другое.

Суть делегирования в том и состоит, чтобы высвободить время руководителя, избавить его от рутинных задач и сконцентрироваться на том, что приносит прибыль. Заодно повышается эффективность работы организации, улучшается мотивация сотрудников и нарабатывается кадровый резерв.

При этом делегировать рекомендуется только текущие вопросы деятельности компании, подготовительные или узкоспециализированные процессы, а также прочие вопросы, не затрагивающие определение стратегии, долгосрочное планирование и кадровые аспекты.

Процесс делегирования включает в себя 4 этапа, и лучше, если все они будут последовательно пройдены. Спонтанная и суетливая передача функций к существенному эффекту приводит редко, а вот риск неприятных последствий создает часто.

Чтобы добиться успеха при делегировании полномочий, нужно правильно подобрать подчиненного, грамотно объяснить ему задачу, установить сроки, помочь советом и проконтролировать исполнение

А еще очень важно найти золотую середину между тотальным контролем исполнителя и пусканием процессов на самотек. Удается это не всем, но кто смог, те обходят конкурентов на поворотах