Цели и принципы делегирования полномочий

Преимущества и практическое применение

Процесс делегирования полномочий всегда осуществляется в соответствии с определенными правилами. Несмотря на значительную пользу, делегирование полномочий руководителя осуществить можно не всегда.

Виды работ, которые можно делегировать, достаточно разнообразны. Во-первых, всегда можно передать обязанности по рутинной работе своему помощнику. Во-вторых, причины делегирования полномочий могут заключаться в том, что необходимо выполнить узкоспециализированную работу. В таком случае понадобится другой сотрудник. То же касается различных частных вопросов и тех задач, которые менее значимы. Делегирование обязанностей подготовительного типа тоже разрешено.

Однако есть задачи, которые нельзя передавать другому лицу, так что их должен выполнять только руководитель. Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании. Принятие решений и руководство сотрудниками тоже нельзя передавать другому человеку. Делегирование полномочий в организации, когда ситуация является рискованной, тоже запрещены. То же касается и нестандартных дел, а также ситуаций, когда необходимо полностью доверять подчиненному.

Делегирование полномочий менеджером запрещены, когда необходимо прорабатывать цели и задачи. То же касается и выработки политики компании.

Преимущества делегирования достаточно широки:

1. Возможность сосредоточиться на главных задачах, а не терять время на мелкие поручения.
2. Возможность решать те вопросы, которые требуют личного участия менеджера.
3. Мотивация для сотрудников.
4. Инструмент обучения.
5. Профессиональный рост.

Система делегирования ответственности является важным элементом работы компании. Несмотря на это, некоторые руководители не желают использовать такой инструмент. Это объясняется тем, что есть сомнения в профессионализме сотрудников, страх потерять авторитет, амбиции и недоверие к подчиненным. Однако делегирование, задача которого состоит в повышении эффективности работы всей компании, применяется повсеместно.

Этапы делегирования

Постановка задачи: индивидуальное задание подробно проговаривается по пунктам, формулируется конечный результат, подчёркивается важность данной работы как для самого сотрудника, так и для компании в целом. Сотруднику или команде выделяются инструменты и другие необходимые для выполнения полученной задачи ресурсы

Сотруднику или команде выделяются инструменты и другие необходимые для выполнения полученной задачи ресурсы.

Формулируются обязательства сотрудников по выполнению порученного задания.

Производится контроль и корректировка процесса работы в необходимых объёмах.

Директор компании не должен вникать в работу других сотрудников. Доверие является первым двигателем успешных продаж среди профессионалов своего дела.

Делегирование полномочий поможет предприятию в решении следующих задач:

• Повысит коэффициент выполняемой работы. Каждый работник предприятия должен быть мастером своего дела. Если специалист будет выполнять четко поставленные задачи, то эффективность и качество продукции однозначно повысится.
• Улучшит психологический климат компании. Чем меньше нагрузка на одного работника, тем здоровее атмосфера.
• Выявит профпригодность персонала. Передача обязанностей сотруднику выявит уровень его профессионализма. Делегация поможет грамотному работнику в перспективе продвинуться по карьерной лестнице.

Как грамотно делегировать задачи и полномочия по системе Кови

Стивен Кови написал не одну главу на тему «как научиться делегировать полномочия». Мы «выжали» из десятков страниц самое главное: итак, чтобы все получилось, при постановке задачи вы и ваш подчиненный должны обсудить пять аспектов делегирования.

1. Результаты. Нужно добиться понимания, что вы хотите получить в итоге. Не упоминайте методы достижения цели, пусть их выберет ответственное лицо. Попросите лучше описать результат, чтобы понять, что вы оба одинаково его видите.

Вы просите подчинённого найти помещение для проведения конференции. Не говорите, где искать, куда звонить. Просто укажите требования, которым оно должно отвечать (здание в центре города, с удобной парковкой, зал на 200 человек с проектором и экраном), а потом попросите сотрудника описать это помещение. Всё так, как вы представляли? Двигаемся дальше.

Правила

Важно соблюсти баланс: если правил, по которым будет действовать ответственное лицо, будет слишком много, то вы скатитесь в делегирование исполнения, а если слишком мало, то результат может оказаться далеко не таким, на который вы рассчитывали. Лучше обозначить базовые, наиболее важные правила, а отдельно проговорить ошибки и проблемы, которые могут возникнуть.

Продолжим аналогию с поиском помещения. Вы просите не искать помещение через посредников и оговариваете, что предоплата должна быть не более 30%. Затем делитесь опытом, рассказав, что однажды снимали помещение на первом этаже жилого дома и это было большой ошибкой: шум мешал мероприятию.

1. Ресурсы. Какие ресурсы будут доступны ответственному лицу — финансы, люди, техника и т.д.

Вы оговариваете бюджет — стоимость аренды не более 50 тысяч рублей в день, и сообщаете, что готовы дать служебный автомобиль, чтобы посмотреть варианты.

1. Отчёты. Сюда относятся дедлайны по задаче, стандарты и критерии оценки работы.

В обозначенный день вы лично едете осматривать найденное помещение и проверять его на соответствие всем ранее названным критериям.

1. Последствия. Какие последствия наступят после оценки работы сотрудника? Они могут быть как положительными, так и отрицательными.

Если помещение было подобрано корректно и в срок, сотрудник может получить финансовое (или другое) вознаграждение. Если он провалил задачу, то… тут уж сами решайте, как его наказывать.

Читать по теме
И кнут, и пряник хороши к месту. Узнайте, как правильно поощрять и наказывать сотрудников, из наших статей:Способы мотивации: 30+ эффективных методовКак наказать сотрудника и остаться хорошим боссомКак повысить эффективность сотрудника: 10 простых лайфхаков

Стоит быть готовым к тому, что подчинённый не сделает идеально с первого раза то, что вы делаете годами. Но со временем он будет справляться с задачей даже лучше вас: пока у вас под контролем множество разных задач, у него — единицы однотипных, на которых он может сконцентрироваться. Лучше один день потратить на обучение сотрудника, чем потом еженедельно выделять целый день на самостоятельное выполнение этой работы. Держите в голове главные цели, ради которых вы делегируете дела:

• Разгрузка топ-менеджеров от рутины для того, чтобы они могли сосредоточиться на решении стратегических задач;
• Прививание навыка принимать решения сотрудникам нижестоящих должностей;
• Вовлечение сотрудников в рабочий процесс.

Стивен Кови, из книги «Семь навыков высокоэффективных людей»: — Принципы делегирования руководства верны и применимы к любому человеку и к любой ситуации. С недостаточно зрелыми людьми вы определяете более простые желаемые результаты и более детально оговариваете правила, вы определяете большие ресурсы и более часто заслушиваете отчеты, вы используете более конкретные последствия.

Причины неэффективного делегирования

Неопытные менеджеры часто просто не могут определить, какие из заданий они могут передать подчиненными. Со временем это понимание приходит на практике, но возникает ряд других «стопперов»:

• перфекционизм;
• страх ошибок;
• недоверие к подчиненным;
• опасение, что персонал не справится с задачами;
• нетерпеливость, желание сделать все как можно быстрее;
• нехватка времени для того, чтобы объяснить задания и передать свои знания подчиненным.

Кроме того, частой причиной желания все сделать самостоятельно становится тщеславие. «Кто, если не я?» — это еще одно заблуждение, которое отдаляет руководителя от достижения глобальных целей. За бесконечным потоком текущих дел просто некогда поднять голову и посмотреть, куда же движется организация.

Что значит снять домен с делегирования

Причин, по которым доменное имя может быть снято с делегирования много. В этот период он будет недоступен для пользователей, но информация в Whois все равно будет отображаться прежняя.

Делегирование может быть снято тремя лицами: хостер, компания-регистратор и сам вебмастер. При покупке домена вы соглашаетесь с тем, что компания оставляет за собой право снять домен с делегирования, если будут обнаружены нарушения договора сотрудничества или поступят какие-то жалобы.

Столкнувшись с такой проблемой, нужно как можно быстрее написать регистратору, чтобы выяснить причину. После решения проблемы услуги будут восстановлены. Чем быстрее вы это сделаете, тем меньше урона получит ваш ресурс.

Владелец сайта может сам снять делегирование. Сделать это легко:

• Авторизоваться в панели управления.
• Выбрать подходящий домен и кликнуть «Приостановить делегирование».

Отвязка может произойти не сразу. Время зависит от доменной зоны. Но обычно на это уходит от 1-2 часа.

Хостинг сайта и DNS — две разные услуги, хоть и часто идут в одном пакете. Они никак не связаны между собой, поэтому вы сможете поменять ДНС сервера без всяких последствий для своего ресурса. Он будет все так же доступен.

Какую работу можно делегировать

Дженни Блейк – карьерный коуч и автор нескольких книг по обучению новичков ведению собственного бизнеса утверждает, что делегировать можно любую рутинную работу, любое дело, которое вызывает скуку, зевоту и желание забросить его в самый дальний ящик рабочего стола. Она, как следует, постаралась и объединила все виды работ в 6 типов задач. Не могу не согласиться, получилось просто отлично. 

Итак, вы как руководитель можете воспользоваться своим правом и делегировать подчиненным следующие дела:

1. Мелкие дела, не требующие специфических знаний.  Представьте, что у вас есть секретарь. Помимо рутинной бумажной работы этот сотрудник может забронировать для вас билеты, переносить данные в электронную таблицу, составлять календарь ваших встреч и напоминать о них в подходящее время.
2. Муторные дела. Составление презентации по уже имеющимся материалам, распечатка или ксерокопирование документов, звонки клиентам.
3. Дела, отнимающие много времени. Руководитель просто обязан распределять такие дела между сотрудниками. Для проверки качества выполненной работы подключиться он может только на этапе ее завершения.
4. Дела, которым можно научить.  Вместо того, чтобы самостоятельно стоять у принтера и нажимать кнопочки, вы можете обучить этому стажера.
5. Некоторые виды работ руководитель не может выполнить самостоятельно в силу отсутствия у него необходимых знаний и навыков. Начальник, уважаемый подчиненными, не  станет даже пытаться выполнить дело, которое ему не по силам. Он не боится уронить свой авторитет и делегирует задачу более компетентному человеку.
6. Передать кому-то можно и срочное дело, при условии, что результат труда от подобного делегирования устроит обе стороны. При этом нельзя требовать от сотрудника невозможного, а также регулярно менять поставленную задачу. Ничего хорошего из этого не выйдет.

Девять этапов успешного делегирования

Объём задач, которые должен выполнять успешный управленец может значительно превышать количество рабочих часов. Многие предприниматели, которые начинали с маленького бизнеса не могут для себя принять этот факт. Им кажется, что они обязаны сами разбираться во всех тонкостях и нюансах рабочего процесса, и очень боятся доверить кому-то своё дело из страха, что делегат справиться хуже и в итоге испортит его репутацию. Но ни один, даже самый трудолюбивый и обучаемый управленец не взять на себя всё. Гораздо разумнее поручить задачу квалифицированному специалисту и освободить время на стратегическое управление для продвижения. Можно выделить следующие этапы делегирования:

1. Вычленение задач, которые можно делегировать. Это элементарные и рутинные дела, а также те аспекты бизнеса, которые требуют дополнительного обучения.

1. Выберите делегата. При выборе ориентируйтесь на производительность, загруженность и компетентность сотрудника. Выполнение поручения не должно вести к переработкам. Также не поручайте выполнение одной задачи сразу двум коллегам, в надежде повысить шансы на достижение хорошего результата – это может значительно ухудшить психологический климат в коллективе.
2. Предоставьте максимально чёткую и подробную инструкцию – трактовка написанного должна быть однозначной и понятной для всех. Все профтермины должны быть объяснены простыми словами. Обязательно убедитесь, что подчинённый правильно понял, какого конечного результата вы от него ждёте.

1. Установите реальные сроки исполнения – горящие сроки, когда «нужно ещё вчера», вгоняют сотрудника в условия сильного стресса. Если задание слишком объёмное – разбейте его на несколько фрагментов и отслеживайте прогресс поэтапно. Просрочка не должна привести к фатальным последствиям для бизнеса.
2. Дайте делегату больше свободы действий – этот этап является самым сложным для большинства руководителей, привыкших всё держать под контролем. Но возможность показать свою компетентность и проявить самостоятельность вдохновляет большинство исполнителей.
3. Проинформируйте коллег. Обязательно оповестите всех сотрудников, что задействованы в процессе о том, что вы наделили своими полномочиями делегата. Это позволит значительно сэкономить время на переговорах и даёт дополнительную мотивацию для исполнителя.
4. Будьте на связи. Делегат может задавать вопросы по ходу выполнения задания, особенно если подобная работы для него в новинку. Поэтому оставьте исполнителю свой мессенджер, почту или телефон, чтобы он смог уточнить у вас нюансы, насчёт выполнения задачи.
5. Убедитесь, что задача не будет возвращена. Работник может посчитать, что порученные ему обязательства сложны, скучны или отнимут очень много времени и отказаться о них. Чтобы избежать этого, попросите работника дать развёрнутый ответ на три аналитических вопроса. Что вы можете предложить по решению задачи? Какие ресурсы потребуются для её решения? Почему вы просите решить эту задачу, а не представить вам ресурсы для её решения? Эти вопросы помогут подчинённому самостоятельно разобраться в проблеме, а ответы на них дадут руководителю понимание об уровне профессионализма делегата.
6. Проконтролируйте конечный результат – руководитель должен не только отслеживать прогресс выполнения задачи, но и проверять конечный результат.

Основные ошибки при передаче полномочий

Золотое правило делегирования: «Делегировать задачу нужно не тому, кто хочет, а тому, кто способен ее решить».

Типичные ошибки руководителя:

1. Рассчитывать на то, что подчиненные умеют читать Ваши мысли. Этого, к сожалению, не дано никому. Поэтому, поручая кому-то задание, сформулируйте его максимально понятно и конкретно.
2. Преуменьшать время, которое потребуется исполнителю на решение. Многие коучи рекомендуют всегда оставлять несколько дней «про запас» (на форс-мажор, корректировки и доработку). Скажем, если отчет нужен к 20 марта, озвучьте исполнителю 15 марта.
3. Контролировать каждый шаг. Именно эту ошибку чаще других совершают руководители. Почему нельзя постоянно «стоять над душой» сотрудника? Во-первых, это нецелесообразно. Ведь в этом случае Вы потратите на контроль столько же времени, сколько и на выполнение задания. Во-вторых, жесткий контроль начисто отбивает у подчиненных желание эффективно работать.
4. Не озвучить исполнителю «глубину» его ответственности. Такая ошибка уничтожает весь эффект делегирования, если задание дается группе. Сотрудники охотно перекладывают ответственность друг на друга.
5. Делегировать подчиненному его же должностные обязанности. Как ни странно, но многие сотрудники (как и их руководители) плохо представляют, что в них вообще входит!

Что еще помогает делегировать

Помимо реестра специалистов, делегировать помогают таск-менеджеры вроде «Битрикс24», Trello и подобных. Мы используем «Битрикс24»: без него коммуникация бы задваивалась, расходилась по разным чатам, сообщениям — было бы сложно найти саму задачу, сроки, условия и прочее, а с ним всё собрано в одном месте.

Каждого нового сотрудника мы добавляем в «Битрикс24», где ставим ему задачи и дедлайны. При постановке используем теги и напоминани, общие чаты, группы, диски, добавляем информацию по проекту и т. д. В этой же системе есть списки доступов — не нужно каждый раз искать пароли и логины по блокнотам и заметкам. В итоге образуется единая система работы, которой каждый из команды умеет пользоваться.

Таск-менеджер — это, на мой взгляд, минимальный зачаток корпоративной культуры, которая помогает в условиях удаленной работы: все уважают и помогают друг другу, соблюдают дедлайны и работают на общую цель.

Еще один инструмент, способствующий делегированию — обратная связь. Даже если человек выполняет задачу неидеально, чего-то не понимает, с помощью фидбека это можно исправлять, чтобы в будущем работа была качественнее и быстрее. Я всегда даю обратную связь в обоих случаях: и когда мне нравится результат, и когда не нравится.

Обратная связь должна быть:

1. Оперативной. Если человек сделал что-то круто, говорите об этом сразу. С негативным фидбеком так же. Отложите свои комментарии на потом — момент обучения будет упущен.

2. Конкретной. Не просто «мне не нравится», а факты: шрифт не фирменный, оформление не по ТЗ. С положительным фидбеком так же: не просто «ты молодец», а «твой отчет был очень детальный».

3. Конструктивной. Не ругать вроде «Ты всё время болтал!», а комментарий ситуации и пожелание на будущее: «При разговоре с клиентом ты несколько раз его перебил, так делать не стоит».

4. С последствиями. Во-первых, недочеты в работе должны быть исправлены, а во-вторых, ваши замечания должны учитываться специалистом на будущее. Если он вновь и вновь допускает ошибки, меняйте исполнителя.

Также делегированию способствуют ценности компании, которые разделяют все сотрудники (если они не разделяют, то или не попадают в команду, или быстро из нее удаляются). Ценности — скорее общий дух, чем свод правил, и потому в первую очередь их должны демонстрировать руководители. Как в театр мы вряд ли пойдем в коротких шортах и домашней футболке, так и в команде может быть немыслимым замалчивание проблем, отказ в помощи или что-то еще — в зависимости от главных ценностей.

Ошибки делегирования и как их избежать

Но, даже чётко соблюдая все принципы и правила делегирования, можно
столкнуться с проблемами. Какие же основные ошибки могут быть у
руководителей. Их необходимо знать, чтобы избежать неприятностей.

Распространённая ошибка слабых руководителей – это доплачивать подчинённому, за делегируемую работу. В идеале должна быть мотивация «от». То есть сотрудник должен бояться потерять работу, в случае невыполнения её на должном уровне;

Ещё одна ошибка не уверенных в себе руководителей – это делегирование на ходу. Например, руководитель случайно встретил подчинённого в коридоре и на ходу поручил задачу. Это чаще всего происходит, когда руководитель, бессознательно побаивается подчинённых и старается побыстрее выйти из контакта.

Последствия:

• Забывчивость как подчинённого, так и руководителя, так как ни тот ни другой не записали задачу в ежедневник.
• Нарушается приоритет выполнения задач, то есть может получиться, что важные задачи могут быть отложены на потом.
• Подчинённый не вникает в суть задания, таким образом, снижается эффективность делегирования.

Плохая постановка задач сотрудникам. Вы могли упустить,
и не объяснить степень значимости вопроса. Ведь для сотрудника может быть
непонятным, что банальное письмо с приглашением на открытие магазина,
которое он забыл отправить, является вашей стратегией по привлечению
оптового клиента на перспективу.

Ошибка не отводить время для делегирования, когда вы рассчитываете, что работник сам догадается и выполнит работу,
которую вы ждёте. Инструктаж о должностных обязанностях
должен быть проведён, как только вы приняли на себя руководящие
обязательства. И чёткое понимание человеком, что он должен делать и за что
отвечать, позволит избежать многих проблем и конфликтов.

Неправильный выбор делегата. От этой ошибки никто не застрахован. Вы
могли ошибиться, сотрудник мог переоценить себя. Здесь главное вовремя
урегулировать проблему. Важно в таком случае не упускать процесс контроля, и
вовремя сменить кандидатуру.

Эффективность делегирования снижает ситуация, когда руководитель имеет дружественные отношения с
коллективом, подчинённые отказываются всерьёз воспринимать задания и не
оценивают их важности. Это подрывает ваш авторитет. Начальник должен уметь
быть жёстким руководителем, а уж потом другом. Будьте наставником,
что не просит выполнить, а даёт поручения, обязательные для исполнения.

Руководитель боится делегировать и делает ответственную работу сам. Выход: на начальном этапе более плотный контроль.

У страха глаза велики

Когда доходит до дела, зачастую именно менеджеры не готовы расстаться с прежними стереотипами.

Какие же препятствия существуют для делегирования? Их можно назватьотговорками, потому что это не истинные препятствия, анекие убеждения в «головах» руководителей. Типичными барьерами являются следующие:

• нет времени учить, а потом исправлять, проще сделать самому;
• некому поручить, подчиненные не справятся или не захотят делать;
• нехорошо (совестно) загружать людей дополнительной работой;
• опасаюсь, что сделают лучше меня – я потеряю свою значимость в глазах коллег и начальства или меня даже «подсидят»;
• не хочу отдавать подчиненным интересную часть работы.

Давайте вглядимся – за такими утверждениями стоит страх

как глубинная психологическая причина:

• страх быть не оцененным другими из-за недостатка уверенности, самооценки;
• страх того, что кто-то превзойдет руководителя и займет его кресло;
• страх браться за новые задачи – развиваться самому, нежелание покидать «насиженное» теплое местечко.

Страхи очень индивидуально «устроены» и могут маскироваться. Если руководитель захочет разобраться в себе глубже, он может задать вопрос: чего же я на самом деле боюсь

? Далее следует признать свой страх и развернуться к нему лицом. Страхи – уделпессимистов.Реалист

спокойно понимает, что незаменимых людей не бывает. Всегда находится замена – и президенту, и чемпиону мира, и чудо-хирургам. Наивно полагать, что кто-то из нас – исключение. Мир не терпит пустоты. Если одного человека не может заменить другой, то его заменят двое… или трое.

А теперь давайте зайдем с позитивной

стороны. Если у вас правда «крутые» подчиненные, если они способны выполнять ваши функции и занять ваше место, то при первом же удобном случае именно вас продвинут по служебной лестнице, потому что:

• налаженная схема работы при вашем перемещении вверх не пострадает;
• вы освоили искусство руководства на своем уровне, значит, есть шанс, что сможете «разгрести завалы» и на следующем уровне или объекте.

А если в данной компании вы уже достигли своего «потолка», так что же вам тут «ловить»? В мире точно где-то есть другая отличная компания, где будут интереснее и задачи, и условия, и «потолки» повыше. А то, что придется прилагать усилия: искать новую работу, осваивать ее – это же и есть развитие, адаптация к новым условиям, решение задач на новом уровне сложности.

Не зря существует поговорка, что если учитель хочет расти, то он должен «выращивать» учеников: объясняя людям, систематизируешь свои знания и понимаешь предмет лучше. Кстати, если человек внутренне не готов двигаться и меняться – то жизнь его все равно «заставит» это делать, подкидывая «как бы случайные» события.

Для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон друг другу и желание учиться. Существует ложная ментальная установка, что доверие и контроль

противоположны. Но доверие не исключает контроля: «доверяй, но проверяй». Глобальные проблемы с доверием обычно идут изнутри личности и могут иметь корни в детстве.

Например, у ребенка были гиперопекающие родители, которые старались и укутать потеплее, и «соломку» где надо и где не надо подстелить. Они могли демонстрировать свое недоверие открыто, например, словами «ты не справишься», «не ходи туда, тебе рано», «это не для тебя, оставь».

Но могли делать это и не напрямую, скажем, осуждали впоследствии результат какого-то действия («лучше бы я сама это сделала») или не поддержали в стрессовой ситуации (ребенок преодолел свой страх, впервые что-то сделал, а получил нагоняй или равнодушие).

В психотерапевтической практике наблюдаются и еще более драматичные случаи, когда ребенок «считывает» недоверие между отцом и матерью через их взаимодействие в паре или парадоксальным образом связывает развод, уход одного из родителей из семьи с недоверием к себе (я плохой, я не справился, раз меня отвергли). Вследствие этого у человека может возникать страх ослабить контроль как в личной жизни, так и на работе. Такие травматические эпизоды следует обнаруживать и прорабатывать только со специалистом.

Книги по делегированию полномочий

• Сергей Потапов «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах»
• Мария Урбан «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий»
• Брайан Трейси «Делегирование и управление»
• Джули-Энн Амос «Делегирование полномочий»

https://youtube.com/watch?v=wcycsqkdibg

P.S. Интересный факт. В компании «Евросеть» раньше действовало такое правило. Как только руководитель подразделения начинал регулярно задерживаться на работе – его просили пересмотреть нагрузку в отделе и перераспределить ее среди подчиненных. Если это не помогало – к нему «прикрепляли» помощника. Волей-неволей руководителю приходилось делегировать свои полномочия.

Делегируй, что это означает простыми словами

«А почему я, вот пусть Светка делает, у нее получится лучше?» — примерно такого рода фразы и в наши дни можно услышать от учащихся школьного возраста. Обычно, ими злоупотребляют школьники, пытающиеся сами избежать необходимости выполнять какое-либо дело. Иногда, только в иных выражениях, правда, в том же ключе такие фразы произносят взрослые люди, обычно руководители.

Обратите внимание:Взрослые более искусны в подобном и в отличие от ребенка прекрасно понимают, как сделать так, чтобы те самые Светка, Катька, Наташка, Иван Иванович, выполнили неприятную работу за них. Знаю это и я

Как часто пользуюсь? Постоянно. Что нужно? Всего лишь делегировать собственные полномочия. Запомните это.

Что значит делегировать?

Менеджмент под делегированием полномочий понимает передачу части функций от руководителя другим сотрудникам. Обычно это делается с одной конкретной целью – получение лучшего результата.

Например, я абсолютно не разбираюсь в установке компьютерной программы, но могу изучить этот вопрос в течение 1-2 дней и достичь определенных положительных результатов.  Нужно ли мне это? Скорее всего, нет, поскольку на работе есть сотрудник, отвечающий за установку программ и обслуживание ПК в целом. Свои полномочия (порученное мне дело) я могу делегировать ему. На то, что у меня занимает несколько суток у него уходит несколько минут. 

Полномочия передаются от высшего звена к низшему, т.е. заставить условную Светку написать реферат или сделать стенгазету вместо Кольки может только учитель, а если речь идет о рабочих отношениях, то вышестоящий руководитель.

Делегирование полномочий:

•        позволяет мне, как руководителю, оптимизировать свое рабочее время и рабочее время сотрудников;
•        быстро достичь требуемого результата;
•        мотивировать сотрудников к определенному виду деятельности;
•        повысить степень доверия к себе со стороны сотрудников.

Не все дела, даже те, что хорошо получаются, следует выполнять самостоятельно. Вернемся к условной Светке и ее учителю. Допустим, учитель, как взрослый, опытный и обладающий определенными знаниями человек, вполне способен самостоятельно нарисовать стенгазету, подготовить речь для своего доклада. Но он делегирует свои полномочия Светке. Зачем? Чтобы ученица почувствовала собственную значимость, для укрепления доверия, для обучения ответственности. Подобным же занимается и руководитель, попутно экономя собственное время и энергию.

Важно:Итак, делегирование, что это простыми словами, как не талант, которому нужно учиться. Просто так отдать приказ о выполнении конкретной работы, конечно же, можно

Но эффективно ли, разумно? Нет. Человеку придется объяснить, чего именно от него ожидают, указать на степень ответственности и возможно, обещать награду. Подобное занимает время, но того стоит. Впрочем, далее об этом подробнее.

Как понять, что нужно научиться делегировать?

Практика показывает, что многие руководители даже не задумываются о том, что они не умеют вовремя снять с себя лишнюю нагрузку. В такой ситуации глава организации годами может выполнять по сути чужую работу, откладывая собственные важные задачи: за ежедневной рутиной и срочными вопросами на глобальные просто не остается времени. 

Чтобы оценить уровень делегирования обязанностей в своей организации, руководителю нужно честно ответить на несколько вопросов:

1. Вы считаете, что большинство задач «по силам» только вам?
2. Вы часто работаете сверхурочно, пытаясь успеть сделать все и проконтролировать работу на всех этапах?
3. Вас часто отвлекают от работы просьбами помочь или объяснить задание?
4. Задания, которые вы поручаете подчиненным, выполняются плохо или с опозданием?
5. Вы часто вмешиваетесь в процесс решения делегированных задач? 
6. Ваши сотрудники боятся, что их коснется делегирование ответственности, они считают себя недостаточно подготовленными для выполнения более серьезных поручений?

Если большинство ответов положительные, то нужно как можно скорее заняться повышением своей квалификации в вопросах делегирования, пересмотреть отношение к этому процессу и еще (как вариант) — задуматься о пересмотре команды.

Заключение

Делегирование – важная составляющая управленческих талантов. Если руководитель умеет правильно передавать часть своих полномочий подчиненным, у него есть время на стратегическое планирование, оценку рыночной или политической ситуации и на многое другое.

Суть делегирования в том и состоит, чтобы высвободить время руководителя, избавить его от рутинных задач и сконцентрироваться на том, что приносит прибыль. Заодно повышается эффективность работы организации, улучшается мотивация сотрудников и нарабатывается кадровый резерв.

При этом делегировать рекомендуется только текущие вопросы деятельности компании, подготовительные или узкоспециализированные процессы, а также прочие вопросы, не затрагивающие определение стратегии, долгосрочное планирование и кадровые аспекты.

Процесс делегирования включает в себя 4 этапа, и лучше, если все они будут последовательно пройдены. Спонтанная и суетливая передача функций к существенному эффекту приводит редко, а вот риск неприятных последствий создает часто.

Чтобы добиться успеха при делегировании полномочий, нужно правильно подобрать подчиненного, грамотно объяснить ему задачу, установить сроки, помочь советом и проконтролировать исполнение

А еще очень важно найти золотую середину между тотальным контролем исполнителя и пусканием процессов на самотек. Удается это не всем, но кто смог, те обходят конкурентов на поворотах