Виды кадровой политики организации

Воздействия на формирование стратегии

Политика управления персоналом должна учитывать все возможные факторы воздействия, степени риска и тенденции развития.

Формирование принципов происходит с учетом воздействия внешних и внутренних факторов.

К внешним факторам относятся обстоятельства, происходящие независимо от функционирования компании:

• демографические проблемы района, страны и общегосударственные образовательные изъяны;
• общие современные экономические тенденции;
• научно-технический прогресс;
• изменения законодательства.

Они не поддаются изменению, но должны быть учтены при разработке концепции развития.

Внутренние факторы относятся к компетенции руководства, но их изменение требует времени и больших затрат. К таким воздействиям можно отнести следующие факторы:

• цели и задачи предприятия;
• принцип общего руководства;
• штатное расписание и кадровый потенциал;
• финансовые возможности организации.

Разработка кадровой политики

У некоторых давно существующих компаний, особенно если они тесно сотрудничают с иностранными партнерами, представление о кадровой политике, кадровых процессах и мероприятиях по их осуществлению документально закреплено. У некоторых представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено в документах компании. В любом случае формирование политики управления персоналом начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации стратегии фирмы.

На формирование кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы. Факторы внешней среды организация не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

— ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

— тенденции экономического развития;

— научно-технический прогресс (оказывает влияние на характер и содержание труда, потребность в тех или иных специалистах, возможность переподготовки персонала);

— нормативно-правовая среда (трудовое законодательство, законодательство в занятости и области охраны труда, социальные гарантии и т. д.).

Факторы внутренней среды поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

— цели организации, их временную перспективу и степень проработанности (например, компании, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем закрытие, требуются совсем иные профессионалы, чем фирме, ориентированной на постепенное развитие);

— стиль управления (жестко централизованный подход или принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты);

— кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является основой эффективной и стабильной работы);

— условия труда (степень вредности работы для здоровья, расположение рабочих мест, степень свободы при решении задач, взаимодействие с другими людьми в процессе работы и пр. Если есть хотя бы несколько непривлекательных по условиям рабочих мест, кадровой службе придется разрабатывать программы по привлечению и удержанию сотрудников на них);

— стиль руководства (он во многом повлияет на характер кадровой политики).

Формирование кадровой политики можно разбить на несколько этапов.

На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики. Необходимы согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями компании, разработка программ и путей достижения целей кадровой работы. Отметим, что цели и задачи кадровой политики определяются в соответствии с положениями нормативно-правовых документов и увязываются с целями и задачами по обеспечению эффективного функционирования организации в целом.

К сведению. Основная цель кадровой политики — полное использование квалификационного потенциала работников. Она достигается путем предоставления каждому сотруднику работы в соответствии с его способностями и квалификацией.

На втором этапе проводится мониторинг персонала. Для этого разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. В частности, на данном этапе необходимо определить:

— качественные требования к работникам исходя из требований по должности;

— количество работников по должностям, квалификационным характеристикам и пр.;

— основные направления кадровой политики по подбору и расстановке работников, формированию резерва, оценке развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т. д.

Ну а на завершающем этапе разрабатываются план кадровых мероприятий, способы и инструменты кадрового планирования, выбираются формы и методы управления персоналом, а также назначаются ответственные исполнители.

К сведению. Инструментами реализации кадровой политики являются: кадровое планирование; текущая кадровая работа; руководство персоналом; мероприятия по профессиональному развитию, повышению квалификации сотрудников, решению социальных проблем; вознаграждение и мотивация. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, оптимизируется структура коллектива.

Активная кадровая политика.

В этом случае менеджеры имеют инструменты воздействия на существующую ситуацию и пользуются ими. Эта кадровая политика в условиях кризиса показывает высокую эффективность, благодаря готовности разработать антикризисные программы, проводить мониторинг и оперативно реагировать на негативные отклонения. Различают рациональную (продуманную) и авантюристическую (стихийную) активную кадровую политику.

Последний подтип имеет один существенный недостаток – если ситуация резко изменится, руководители организации не смогут отреагировать на новые обстоятельства, так как работа с персоналом у них строится непродуманно, эмоционально. Этого нельзя сказать о рациональном подтипе, где руководители четко просчитывают все прогнозы и знают, как реагировать даже при неожиданных проявлениях рынка или ситуации в стране.

Цели и задачи

Цель кадровой политики ― достичь максимального сближения интересов сотрудника и компании, что способствует улучшению экономических результатов. Грамотно спланированная и осуществляемая кадровая политика позволяет решать ряд практических задач:

• Сохранение баланса при обновлении состава наемного персонала.
• Соблюдение прав и обязанностей всех сотрудников предприятия, начиная от обычного рабочего и заканчивая руководителем предприятия.
• Соблюдение баланса между опытным персоналом и молодыми специалистами.
• Стимуляция и поддержка стремления сотрудников организации, которые пытаются создать и сохранить нормальный климат в коллективе.
• Выработка критериев подбора кадров, разработка мероприятий по повышению его квалификации, внедрение мотивационных методов.
• Целенаправленное положительное воздействие на потенциал перспективных кадров.

Закрытая и открытая

Другой способ классификации кадровой политики предприятия — деление на закрытую и открытую. Закрытая кадровая политика предполагает, что новый сотрудник, который ранее не работал в данной компании, может трудоустроиться в неё лишь на место рядового исполнителя. Для него изначально доступна лишь базовая позиция. В дальнейшем с этого уровня он имеет возможность расти по служебной лестнице. В то же время наём сотрудника извне сразу на позиции более высокого иерархического уровня в такой организации не практикуется. Этот вариант кадровой политики принят в компаниях, которые стремятся поддерживать внутри себя определённую атмосферу и исповедуют собственную организационную культуру.

Закрытая кадровая политика имеет следующие особенности:

• она характерна для положения на рынке труда, когда налицо недостача свежих кадров, нехватка новых сотрудников;
• она предполагает, что новые работники быстро адаптируются в организации с помощью наставников, а также благодаря атмосфере в коллективе;
• обучение кадров производится внутри организации, в его ходе преподаватели стремятся выработать у новых сотрудников единый взгляд, привить им общие подходы;
• возможности роста с более низкого уровня в данной организации сравнительно высоки, поскольку со стороны на более высокие иерархические позиции здесь по определению (почти) никого не принимают;
• мотивация превалирует над стимулированием, организация стремится удовлетворить потребность персонала в безопасности и стабильности;
• процесс внедрения инноваций требуется специально стимулировать.

В то же время открытая кадровая политика может быть охарактеризована следующим образом:

• она практикуется, когда предложение на рынке рабочей силы велико, присутствует достаточное количество сотрудников нужной квалификации, которые могут быть наняты в данную организацию;
• этот подход подразумевает, что новички адаптируются, вступая в конкуренцию с прежними работниками, у них есть возможность предлагать собственные подходы, нехарактерные для данной организации;
• тренинг новых сотрудников может быть реализован в центрах внешних по отношению к самой организации, где их также обучают подходам, новым для неё самой;
• карьерный рост в такой организации осложнён, поскольку на более высокие посты в иерархии могут замещаться соискателями, пришедшими извне, повышение собственных сотрудников — не единственный и нередко не самый распространённый способ замещения этих постов;
• стимулирование (или внешняя мотивация) преобладает над удовлетворением запросов относительно безопасности и стабильности;
• новые сотрудники предлагают инновации без всякого инициирования этого процесса в компании, культура способствует выдвижению ими таких предложений.

Этапы разработки кадровой политики

Формирование кадровой политики организации — сложный процесс, требующий учета целого ряда факторов. В частности, должны быть согласованы такие условия, как разработка общих принципов и приоритетных целей кадровой политики, оценка развития и результативности персонала, финансовая, организационная и кадровая политика и т.д. Формирование кадровой политики предполагает реализацию следующих этапов:

1) Стандартизация.

Цель этого этапа — согласовать принципы и цели работы с персоналом с принципами, целями, стратегией и этапами развития организации.

Нормализация включает в себя:

• Анализ характеристик культуры организации;
• Прогнозирование изменений во внешней и внутренней среде;
• Разработка критериев идеальных сотрудников;
• Установление целей развития человеческих ресурсов.

2) Программирование.

Цель — разработка программ, способов достижения целей кадровой работы с учетом заданных условий текущей и будущей ситуации.

На этом этапе документируется схема процедур и действий для достижения целей в соответствии с ценностями и стратегией организации.

3) Мониторинг.

Этот этап кадровой политики предполагает разработку диагностики и прогнозирования кадровой ситуации, методов оценки эффективности кадровых программ

Для построения кадровой политики важно начать с представления о целях, нормах и способах осуществления кадровой деятельности

Показатели эффективности кадровой политики

Ключевые показатели, характеризующие эффективность кадровой политики:

• Доля расходов на услуги персонала в общих расходах предприятия;
• Динамика годового бюджета кадровой службы;
• Отношение числа сотрудников HR-службы к общему числу сотрудников компании;
• расходы на персонал на одного сотрудника компании; * расходы на персонал на одного сотрудника компании;
• Сроки заполнения вакансии сотрудника в организации;
• Сумма общих затрат на наем, в том числе на одного нанятого сотрудника;
• Процентное соотношение вновь нанятых сотрудников к общему числу сотрудников;
• Уровень качества трудовой жизни — результаты опроса удовлетворенности сотрудников относительно их потребностей, условий труда, морального состояния коллектива, компенсаций и т.д;
• Количество сотрудников, уволенных из компании по инициативе работников;
• Эффективность взаимодействия между HR и другими отделами и сотрудниками (на основе опроса смежных отделов и сотрудников в организации);
• Оценка программ обучения;
• Затраты на реализацию специальных программ и проектов по управлению человеческими ресурсами;
• Своевременность и полнота выполнения задач, поставленных в корпоративных программах и планах.

Британский специалист в области управления человеческими ресурсами Д. Гест считает, что политика управления человеческими ресурсами:

1) Организационная интеграция — высшее руководство организации и линейные менеджеры принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей операционной деятельности, тесно сотрудничая с кадровыми структурами;

2) Высокий уровень ответственности всех сотрудников компании, который подразумевает как идентификацию с основными ценностями организации, так и последовательное, инициативное воплощение целей в повседневной практической работе;

3) Функциональная интеграция — вариативность функциональных задач, что предполагает отказ от традиционного жесткого разграничения между различными видами работ и широкое использование различных форм трудовых договоров (полный рабочий день, неполный рабочий день, случайные, субподрядные и т.д.); и структурная — адаптация к постоянным организационным изменениям и социокультурным инновациям — гибкость организационного и человеческого потенциала;

4) Высокое качество работы и ее результатов, условия труда — рабочая среда, содержание работы, удовлетворенность работой, а также сама рабочая сила.

Кадровая политика: определение, цели, задачи

Кадровая политика предприятия (КПП)определяет способы, направление и содержание работы с персоналом. Это базовое направление в работе со штатом, в нем участвуют не только кадровики, но и руководители разных уровней. Структурно это выражается так: кадровая политика организации формируется руководством, реализуется кадровой службой и контролируется менеджерами на местах.

В числе областей, задействованных в работе с персоналом:

• Контроль кадров: набор, занятость, сокращение.
• Планирование штата: по количеству единиц и профуровню работников.
• Социальные связи и информирование.
• Создание внутреннего сообщества предприятия.
• Стимулирование и мотивация персонала.

Как и любая политика, кадровая требует построения стратегии. Далее поговорим о том, из чего она состоит и как строится.

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики.

Особенности активной кадровой политики

Активная кадровая политика является наиболее выраженной и оптимальной для предприятий различного масштаба и направления деятельности. Она характеризуется разработкой руководства или администрации плана развития и описание методов достижения заданного вектора. Кадровая служба при такой политике активно занимается мониторингом ситуации и способна корректировать действия сотрудников.

Наличие антикризисной программы и продуманный вектор развития на краткосрочную и долгосрочную перспективу позволяют эффективно управлять персоналом и внедрять новинки в области менеджмента. В компаниях с таким видом управления персоналом сотрудники всегда мотивируются финансовым и моральным вознаграждением, что повышает результативность их работы.

Задачи кадровой политики

Не просто осознаваемая, а грамотно спланированная тактика и стратегия управления кадрами на предприятии призвана решать ряд чисто практических задач:

• баланс между сохранением и обновлением состава наемного персонала;
• оптимальное соотношение «свежих» и опытных кадров, их состава с точки зрения численности и квалификации;
• повышение эффективности кадров в зависимости от потребностей рынка и требований фирмы;
• мониторинг и прогнозирование кадровых воздействий;
• осуществление целенаправленного влияния на потенциал наемного персонала.

Рассмотрение кадровой политики с позиций системного подхода требует «движения» минимум по двум направлениям. Первое направление заключается в определении элементов, образующих систему «кадровая политика», второе направление раскрывает целевую ориентированность такой системы. Посмотреть подробнее

Разные типы масштабности кадровой политики

В зависимости от методов воздействия, кадровую политику разделяют на несколько типов.

Пассивная

Пассивная кадровая политика действует в таких бизнес-структурах, которые прикладывают минимум усилий для управления кадрами, пуская ситуацию «на самотек», ограничиваясь лишь карательными мерами или нивелированием отрицательных результатов действий персонала.

В таких фирмах руководство не успевает анализировать потребности в кадрах, прогнозировать влияние на персонал и планировать какие-либо кадровые мероприятия, поскольку вынуждено действовать в перманентном режиме «гашения» неожиданно вспыхивающих «пожаров», проанализировать причины которых уже нет возможности. Тактика значительно превышает стратегию. Естественно, что такая политика является наименее эффективной.

Реактивная

Реактивная кадровая политика отслеживает причины и следствия негативных моментов, связанных с персоналом. В рамках такого способа управления руководство волнуют такие возможные проблемы, как:

• конфликтные ситуации в среде персонала;
• недовольство условиями труда;
• недостаток квалифицированных кадров в условиях потребности в них;
• снижение мотивации работников и пр.

Проблемы нужно решать – на это и направлены усилия руководства. В рамках действия такой политики организация стремится разработать программы, направленные на анализ ситуаций с тем, чтобы не допустить их повторения, а также разрешить уже существующие конфликты к обоюдной пользе. Недостаток эффективности такого способа управления может обнаружиться при долгосрочном планировании.

Превентивная

Превентивная кадровая политика, напротив, направлена на будущий кадровый потенциал. Выбирая между «взглядом в прошлое» и прогнозированием будущей ситуации, кадровики, придерживающиеся такого стиля, выбирают последнее. Иногда невозможно одинаково совместить немедленное влияние на ситуации с персоналом с мероприятиями, направленными на формирование перспективы.

Организация предпочитает строить планы развития на более-менее долгий период, при этом ориентируясь и в текущих ситуациях с персоналом. Проблема с эффективностью такой политики в том, если потребуется разработка программы для реализации определенной кадровой цели.

Активная

Активная кадровая политика предусматривает не только прогнозирование, как средне-, так и долгосрочное, но и средства непосредственного воздействия на наличные кадровые ситуации. Кадровые службы фирмы, придерживающейся такой политики:

• осуществляют постоянное отслеживание кадровых состояний;
• разрабатывают программы на случай кризисов;
• анализируют внешние и внутренние факторы, влияющие на персонал;
• могут вносить в разработанные мероприятия соответствующие и своевременные коррективы;
• формулируют задачи и методы развития качественного потенциала персонала.

В зависимости от того, насколько верно руководство оценивает основания, положенные в расчет при анализе и программировании, активную политику в отношении кадров можно проводить двумя способами.

1. Рациональная активная кадровая политика – в основе принимаемых мер лежат выводы, сделанные на основе осознаваемых кадровых механизмов, в результате постановки «диагноза» и обоснованного прогнозирования. Рациональный способ управления персоналом предусматривает не только возможность устанавливать необходимые принципы и правила воздействия на кадры, но и менять их при необходимости экстренного реагирования на изменившуюся ситуацию. При таком подходе любое направление деятельности всегда будет обеспечено необходимым количеством исполнителей, квалификация которых максимально ему соответствует. Сотрудник может рассчитывать на развитие и рост в долгосрочной перспективе.
2. Авантюрная активная кадровая политика. Стремление влиять на кадры превышает обоснованные и осознаваемые сведения о сложившейся с ними ситуации. Диагностика состояния персонала не проводится или проводится недостаточно объективно, средств для долгосрочного прогнозирования в этой сфере нет или они не применяются. Однако, цели кадрового развития ставятся и программы для их реализации разрабатываются. Если они основаны на в целом правильном, хоть и интуитивном представлении о кадровой ситуации, такая программа может применяться достаточно эффективно. Сбой возможен, если вмешаются неожиданные факторы, спрогнозировать которые не представлялось возможным. Главная слабость этого типа управления – недостаточная гибкость при возникновении непредвиденных факторов, например, неожиданного изменения в рыночной ситуации, перемены в технологиях, появлении конкурентоспособной продукции и т.п.

Ключевые особенности пассивной кадровой политики

Проведение пассивной кадровой политики актуально в тех случаях, когда администрация или руководство компании имеет четкую сглаженную структуру организации работы. В таком случае весь спектр действий будет направлен на нейтрализацию возможных негативных последствий или проблем, периодически возникающих в работе любой компании.

При проведении такой политики в отношении штата сотрудников зачастую у администрации и HR-специалистов отсутствует четкое планирование в развитии квалификации сотрудников. Причиной этому может быть отсутствие финансовых возможностей или желания составления диагностики кадровой ситуации.

В чем проявляется пассивная кадровая политика:

• В отсутствии прямого контакта управляющих с кадрами (выражается в тех случаях, когда в компании отсутствуют сборы, совещания, обсуждения и анализ пробел со стороны сотрудников и административного центра);
• В случаях, когда руководство компании не принимает меры для повышения квалификации штата;
• При отсутствии четких правил, вектора развития команды и самой компании, набор в персонал проводится без строгого отбора кандидатов;
• Большая «утечка кадров.

Открытая и закрытая политика

Различают политику по степени взаимодействия со средой, она бывает открытая и закрытая.

Открытая

При ее проведении организация практически не обращает внимания, откуда пришел новый сотрудник. Решающую роль играет только квалификация. То есть, такому человеку нет необходимости работать в этой организации много лет, чтобы занять должность, например, старшего менеджера, руководству достаточно его знаний и опыта, чтобы сразу ввести в руководящий состав для решения определенных задач. Это не очень нравится сотрудникам предприятия, которые часто ждут места годами, а на него берут человека со стороны.

Закрытая

В организации, исповедующей такую политику, сотруднику, пусть и с высокой квалификацией и с большим опытом сложно попасть в штат. Для того чтобы занять место на вершине карьерной лестницы вам надо пройти путь из самых низов. То есть, попасть в высший руководящий состав со стороны просто не возможно. Такая политика характерна для предприятий, пытающихся создать определенную корпоративную культуру. В таких организациях можно планировать карьеру и быть уверенным, что вожделенное место не займет конкурент с улицы.

Кадровый вопрос в приоритете у компаний, пытающихся занять устойчивое экономическое положение. Решать его помогает правильно выбранная кадровая политика.

Что собой представляет кадровая политика организации

Политика — это управление в той или иной степени. Если дело касается кадров, это взаимодействие с целью управления наемным персоналом, а именно применяемые методы, принципы, способы, правила, подходы. То есть любые методы для прямого или удаленного влияния на кадры, к которым можно отнести:

• формулировку правил трудового распорядка;
• стиль управления;
• формирование коллективного договора;
• обучение, аттестацию сотрудников;
• особенности штатного расписания;
• способы подбора персонала;
• методы дисциплинарной ответственности;
• мотивирующие методы;
• возможности профессионального роста и тому подобное.

Исходя из чего становится ясно, что кадровая политика собой представляет свод определенных правил, которые применяют при взаимодействии представителей компании.