Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы

Чат-боты и социальные сети

Крупные игроки рынка ищут также новые методы привлечения сотрудников. Так, например, компания «Лента» в недавнем прошлом провела ряд пилотных проектов с использованием технологии чат-бота.

Рассказывает Татьяна Антонова, заместитель директора по персоналу по проектам развития компании «Лента»:

«Перед тем, как кандидаты попадали в наш центр найма, они проходили опрос с роботом в чате, по заданным заранее критериям. Этот инструмент не может в полной мере заменить рекрутера-человека или решить вопрос притока кандидатов, но вполне может помочь оптимизировать временные ресурсы на первоначальных этапах отбора кандидатов».  

В высокий сезон все средства хороши. Так, сегодня, когда популярным источником поиска персонала остаются соцсети, набирает обороты рекомендательный рекрутинг или реферальные программы.

Суть их в том, что действующий сотрудник, который приводит в компанию своего знакомого, в случае приема нового человека на работу получает за это вознаграждение.

Так, в апрельском исследовании TalentTech директор по персоналу компании «Утконос» рассказывает о том, что на различные реферальные программы приходится около 20% найма сотрудников — это означает, что данный канал весьма эффективен.

Сегодня в погоне за «качественным соискателем» крупные федеральные игроки смотрят в сторону любых технологичных решений, предлагающих алгоритмы более точного «мэтчинга» кандидата и вакансии.

Технологии на основе искусственного интеллекта, способные быстро проводить большое количество интервью кандидатов, делать первичный скрининг и отбирать подходящих, прочно входят в практику подбора в розничном бизнесе.

Право на получение вознаграждения за привлечение нового сотрудника

•         Все лица, привлекающие новых сотрудников (рефереры) должны быть действующими сотрудниками XXXи все заявки по схеме «Привлеки друга»  должны подаваться через наш вебсайт для привлечения персонала со стороны.

•         Для того, чтобы получить право на получение вознаграждения за привлечение нового сотрудника, необходимо зарегистрировать ваше направление/рекомендацию, используя схему «Привлеки друга»:

1.     Изучить список открытых вакансий на нашем вебсайте для привлечение персонала со стороны.

2.     Передать сведения о соответствующей вакансии, а также ваш идентификационный номер сотрудника  и рабочий адрес электронной почты лицу, которое вы намерены направить/рекомендовать.

3.     В случае, если выбранный вами кандидат решит подать заявление о приеме на работу, он должен указать источник информации о вакансии (схему «Привлеки друга»), ваш идентификационный номер сотрудника и рабочий адрес электронной почты. После этого такое лицо будет зарегистрировано как направленное вами для занятия соответствующей должности (или как ваш реферал). Несоблюдение правил представления данных может повлиять на выплату нами вознаграждения за привлечение нового сотрудника.

•         В случае нарушений указанного выше процесса XXX не принимает претензии по поводу выплаты вознаграждения за привлечение нового сотрудника.

•         После того, как ваш друг успешно зарегистрировал ваше направление, вы приобретаете право на получение вознаграждения, при условии, что ваш реферал приступит к работе именно в той должности, на которую вы его/её рекомендовали, в течение шести месяцев с даты направления и остается в этой должности (без получения уведомления об увольнении) на любую дату/даты выплаты вознаграждения (см. Раздел «вознаграждения за привлечение нового сотрудника» ниже).

•         Для того, чтобы получить вознаграждение, реферер должен оставаться сотрудником компании (без получения уведомления об увольнении) на любую дату/даты выплаты вознаграждения.

•         Направляя кандидата на прием на работу, вы автоматически соглашаетесь на выполнение условий настоящей Политики привлечения нового персонала на основе направлений действующих сотрудников.

•         XXXоставляет за собой право модифицировать или отменить указанную политику в любое время.

Внутренние источники набора персонала

Внутренние источники набора персонала относятся к найму сотрудников внутри организации. Другими словами, кандидаты, ищущие разные должности, это те, кто в настоящее время работает в одной и той же организации.

При наборе сотрудников на начальном этапе следует обратить внимание на тех сотрудников, которые в настоящее время работают в организации. Это важный источник набора персонала, который предоставляет возможности для разработки и использования существующих ресурсов внутри организации

Внутренние источники найма — лучший и самый простой способ отбора ресурсов, поскольку эффективность их работы уже известна организации. Давайте теперь более подробно обсудим различные внутренние источники рекрутинга.

Преимущества внутренних источников найма

Каждая организация самостоятельно определяет способы и источники поиска кандидатур на открытые вакансии. Однако прежде чем приступить к процессу отбора сотрудников следует изучить и сопоставить преимущества и недостатки внутреннего источника найма персонала. Начать, конечно же, нужно именно с преимуществ.

Вам будет интересно:Виды оценки персонала. Управление персоналом

К преимуществам внутренних источников найма относят в первую очередь то, что организация дает возможность своим работникам подниматься по служебной лестнице. Этот ключевой момент дает работникам шанс проявить себя и заслужено получить повышение, что в свою очередь позволяет в целом повысить лояльность на предприятии.

Следующее преимущество внутреннего источников найма персонала – это повышение уровня привязанности людей к компании. Продвижение человека по службе или его перемещение на другую, более подходящую для него должность, позволяет испытать конкретному работнику чувство благодарности по отношению к руководству и организации, что в частном случае ведет к привязанности, а в общем — к уменьшению текучести кадров.

Также к преимуществам внутренних источников найма относят улучшение психологического климата. Если организация рассматривает кандидатуру работника и заслуженно продвигает его по должности, то персонал, чувствуя справедливость, испытывает определенные положительные эмоции.

Следующим преимуществом является то, что при поиске и подборе кандидатов на вакантную должность не приходится использовать дополнительные материальные затраты, к примеру, рекламу в газетах, на телевидении или радио. Помимо этого, можно избежать повышения издержек на заработную плату квалифицированных сотрудников, нанимаемых со стороны, которые могли бы выразить желание получать больший оклад.

К преимуществам внутренних источников найма относят также и то, что организация хорошо знает своих сотрудников. Менеджер по персоналу может ознакомиться с личным делом каждого работника и пообщаться с линейным руководителем, чтобы определить целесообразность перевода его на другую должность

Важно, что это преимущество имеет и обратную сторону. Каждый сотрудник, прошедший период адаптации, хорошо знает свое предприятие, ориентируется в организационной структуре, понимает основные убеждения руководства и т

п. Это дает возможность избежать временных затрат на изучение вышеперечисленных моментов, что потребовалось бы при привлечении соискателей со стороны.

К преимуществам внутренних источников найма относят и то, что при переводе сотрудника на любую другую должность старая освобождается, и ее может занять более молодой специалист, что приводит к постоянному движению кадров. Подобный процесс – это хороший показатель для любой организации, так как в процессе передвижения по карьерной лестнице человек имеет возможность набраться опыта на каждой из ее ступеней.

Помимо основных вышеперечисленных преимуществ внутренних источников найма персонала, выделяют высокий уровень управляемости кадровой ситуацией, рост производительности труда и повышение мотивации, а также возможность повышения квалификации работников.

Как выбрать специалиста

После того как кандидаты на рабочее место найдены, необходимо правильно подобрать нужного. Процесс стандартно имеет следующий порядок:

1. Выбор кандидатов по поданной документации (заявлению, анкете, резюме).
2. Интервью с кандидатами на должность. Стандартно проходит в отделе кадров, хорошо, если при разговоре присутствует психолог.
3. Собеседование непосредственно с руководящим составом (бригадиром, начальником смены, главным менеджером).

Из всех перечисленных этапов самым важным является процедура интервью с руководителем или кадровым работником. Во время беседы с претендентом необходимо достичь несколько целей:

1. Постараться выявить личностные качества каждого претендента.
2. Донести до нанимаемого сотрудника подробную информацию о его будущей должности и организации в целом.
3. Узнать, какие ожидания и интересы у претендента, рассказать о том, что от него ожидает компания.
4. Обсудить, какие новшества готов принести в компанию претендент, что может увеличить его шансы на получение данного места.

Существуют другие методы, которые помогают без труда подобрать персонал из нескольких кандидатов. Одна из методик – испытание. Разрабатываются различные пробные задания, которые покажут, насколько эффективно человек прошел испытание. Из кандидатов выбирается несколько, которые наиболее соответствуют вашим требованиям. Задачи для испытания могут вами оплачиваться или выдаваться бесплатно, все зависит от вакантности предлагаемого в вашей команде места.

В дальнейшем при выборе из нескольких кандидатов делается ставка на образование человека, его характеристики с бывших мест работы, знания, опыт, личностные качества. Этапы испытания подбираются индивидуально в зависимости от требований к испытуемым. Модели различных методик широко представлены в интернете на различных специализированных сайтах.

Как быстро обучить новичка?

Этот вопрос, возникающий при приеме на работу любого сотрудника, в случае массового набора встает еще острее

Нанять большое количество персонала — половина дела, далее важно организовать процесс адаптации новых сотрудников так, чтобы они смогли оперативно получить необходимые для работы навыки. Это особенно актуально в сегментах ритейла, где от персонала требуется глубокое знание рынка.

О том, как этот вопрос решался в компании «Рив Гош», рассказывает Арина Орешкина, экс-HR директор:

«Зимой 2018–2019 мы впервые нанимали сезонных работников. Раньше этой практики не было — специфика продаж  «Рив Гош» предполагает, что сотрудники хорошо знакомы с большим количеством разноплановой продукции, а найти высококвалифицированных продавцов-консультантов «на сезон» довольно сложно.

В то же время необходимость в дополнительной рабочей силе была, поэтому мы решили набрать персонал, который помогал выполнять технические задачи: временные сотрудники выкладывали товар на полки, в то время как основной персонал занимался обслуживанием клиентов».

Отдельные компании полностью перестроили систему подбора новых сотрудников и заменили централизованный рекрутинг самоуправлением, а практику тренинга — наставничеством.  

Но затем мы поняли, что активно учиться два дня сложно и не всегда эффективно. Поэтому сейчас обучение длится один день, при этом мы делаем ставку на систему наставничества, а также разрабатываем программу электронного обучения новых сотрудников».

Внешние факторы и антикризисные меры

Пандемия и другие внешние факторы бросили BetaOnline новые вызовы в 2020 году. Основными проблемами стали:

1. Увеличение конкуренции за кандидата на рынке

2. Снижение охвата рекламных постов

В ответ на это в BetaOnline были предприняты антикризисные меры, которые позволили бы сохранить цену лида для клиента и добиться выполнения плана по объему привлеченных кандидатов.

1. Оптимизация и расширение охвата в контекстной рекламе. Сюда включаются работа с креативами и текстами объявлений, проработка семантического ядра и поиск новых конверсионных запросов, подключение ретаргетинговых и Look-a-like кампаний (таргетинг на группу людей, которые похожи на ту аудиторию, которая совершала конверсии на сайте). Это позволило получить следующие позитивные цифры в сравнении с 2019 годом:

• 43% – рост числа соискателей, привлеченных с контекстной рекламы;

• 10,33% против 8,12% – увеличение конверсии с контекстной рекламы;

• 0,98% против 0,69% – изменение среднего CTR кампаний в контекстной рекламе (кликабельность рекламных объявлений).

2. Более плотная работа с собственной базой кандидатов. Помимо прямых рассылок по предварительно сегментированным группам подходящих кандидатов (принесло около 3% всего объема лидов), база активно использовалась в ретаргетинговых и LaL рекламных кампаниях.

3. Подключение таргетированной рекламы VK и Instagram. Путем тестирования различных гипотез специалисты BetaOnline нашли оптимальные способы недорогого привлечения кандидатов из таргета, лучше всего отрабатывали ключевые слова и ретаргетинг VK, а также LAL кампании по своей базе в Instagram. В итоге этот канал принес дополнительные 5% от всего объема лидов в 2020 году.

Подготовка к внутреннему отбору

В процессе подготовки рассматриваются два ключевых аспекта – определение потребности в должности и составление перечня требований к кандидату. От того, насколько качественно было произведена подготовка, в целом зависит то, как пройдет дальнейший поиск кандидатов.

Требования, которые выдвигает организация к человеку, который займет определенную должность, должны в полной мере соответствовать его будущим функциональным обязанностям. Если должность вводится с нуля, то подготовку к внутреннему отбору персонала следует начать именно с определения и утверждения функциональных и должностных обязанностей.

Привлечение на этапе телефонного контакта: как повысить «доходимость» кандидатов

В последнее время на своих тренингах я часто слышу такой вопрос: «Как повысить «доходимость» кандидатов?» Этот неологизм означает количество кандидатов, которые после договоренности о встрече по телефону приходят на интервью. Чтобы не использовать каждый раз столь длинную формулировку, мы, с вашего позволения, заменим ее словом «доходимость». Действительно, с каждым годом количество тех, кто обещает явиться на собеседование, но не делает этого, возрастает. Мне сложно сказать, с чем связана эта тенденция. Скорее всего, дело в «перегретости» рынка труда: многие кандидаты рассматривают сразу несколько вариантов работы и успевают до встречи с вами получить более интересное предложение. Отсюда следует первое и самое простое правило: назначайте встречу на как можно более близкое время. При массовом подборе во многих случаях стоит назначать ее на тот же день (если, конечно, кандидат может прийти так быстро). Еще одна причина того, что кто-то из кандидатов не приходит на собеседования, это очереди. Что я имею в виду? Некоторые компании не назначают конкретное время собеседования, а приглашают всех явиться в некий (чаще всего — обширный) промежуток времени. В результате получается, что одновременно приходит очень большое количество кандидатов и кому-то нужно долго ждать. Не все к этому готовы. Рекомендую данный фактор учитывать и либо назначать конкретное время, либо использовать более краткие интервалы.

Вы можете повысить привлекательность вакансии и компании для кандидата и иными способами. Давайте их рассмотрим.

Есть простой, но требующий импровизации способ

В самом начале телефонной беседы с кандидатом (сразу после приветствия, представления и обозначения цели звонка) нужно задать открытый вопрос: «Скажите, пожалуйста, что для вас важно при выборе места работы?» Такой вопрос вполне органично выглядит в телефонной беседе, а вам он даст возможность кратко презентовать вакансию и компанию в соответствии с мотивами кандидата. Стоит учесть порядок ответа кандидата на этот вопрос: в большинстве случаев первым называют самый важный фактор

Именно с него и начинайте презентацию.

Если вы не готовы к импровизации, используйте те факторы мотивации, которые получили путем исследования среди сотрудников. Однако в данном случае есть некоторый риск, что у конкретного человека мотивация будет отличаться от типичной.

В любом случае при презентации преимуществ вакансии и компании используйте принцип «характеристика — преимущество — выгода». Он даст вам возможность достучаться практически до любого кандидата. Разберем этот принцип подробно.

• Характеристика — объективная особенность компании или вакансии. Например: «Мы являемся крупной федеральной сетью».
• Преимущество — та характеристика, которая в выгодную сторону отличает компанию от большинства других.
• Выгода — это польза и/ или удовольствие, которые кандидат получит благодаря характеристике. Стоит делать акцент на выгодах, которые человек получит благодаря преимуществам компании. Например: «В этом сегменте только три настолько крупных федеральных сети, как наша. Масштаб сети дает вам несколько возможностей: карьерный рост, возможность переезда в другой регион и город, широкий круг общения. Кроме того, это гарантирует более высокий уровень стабильности. Ну и, конечно, работа в такой крупной сети престижна, и вы получите отличную строку в резюме».

Версия для печати  

Работаем с возражениями

Важное направление работы – анализ причин отказов тех соискателей, которые откликнулись и были приглашены на собеседование, но не пришли. Специалисты BetaOnline выясняли причину потери кандидатов и старались заранее учесть эти факторы в объявлениях.. Например, выяснилось, что изначально в текстах не был указан точный адрес магазина, где открыта вакансия, а только район

Часть кандидатов отказывалась от работы, узнав эту информацию на собеседовании. Как оказалось, для многих важно минимальное расстояние от их дома: некоторые кандидаты были не готовы ехать до работы даже 15 минут. Поэтому в дальнейшем указывали в описании вакансий точные адреса, а в особо сложных случаях настраивали геотаргетинг на жителей конкретных районов, чтобы минимизировать отказы по территориальному признаку.

Например, выяснилось, что изначально в текстах не был указан точный адрес магазина, где открыта вакансия, а только район. Часть кандидатов отказывалась от работы, узнав эту информацию на собеседовании

Как оказалось, для многих важно минимальное расстояние от их дома: некоторые кандидаты были не готовы ехать до работы даже 15 минут. Поэтому в дальнейшем указывали в описании вакансий точные адреса, а в особо сложных случаях настраивали геотаргетинг на жителей конкретных районов, чтобы минимизировать отказы по территориальному признаку.

Ключевые принципы ПОЛИТИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ПО РЕКОМЕНДАЦИИ СОТРУДНИКОВ

•         XXX проводит интервью только с теми направляемыми кандидатами на прием на работу, кто отвечает нашим требованиям и делает предложение о найме только тем кандидатам, кто, по нашему мнению, наиболее квалифицирован, независимо от того, каким образом кандидат попал в наше поле зрения. При желании, вы можете обсудить требования по конкретным вакансиям и пригодность потенциального кандидата с рекрутером до подачи заявления о найме.

•         В случае, если кандидат не получает предложения о найме на конкретную вакансию о которой шла речь в рекомендации, но рекрутер или сотрудник кадровой службы рассматривает его как кандидата на занятие другой вакансии, вы получаете право на получение вознаграждения за заполнение этой другой вакансии. Каждое производственное подразделение обладает правом самостоятельно решать, какая из открывшихся в нем вакансий дает право на получение вознаграждения в случае её заполнения.

•         Ограничение по количеству сделанных вами направлений/рекомендаций не существует, и вы получите вознаграждение при заполнении каждой вакансии на основе вашей рекомендации.

•         В случае если один и то же кандидат был рекомендован несколькими сотрудниками, вознаграждение получит тот, чья рекомендация была зарегистрирована первой по схеме «Привлеки друга».

•         Направление/рекомендация, представленное через схему «Привлеки друга» действительно в течение шести месяцев.

○ В случае, если в течение указанного периода информация о потенциальном кандидате будет получена из другого источника (например, кадрового агентства), мы постараемся, в случаях, когда это целесообразно, продолжать считать кандидата как направленного вами.

○ Аналогичным образом, в случае, если кандидат был сначала предложен компании альтернативным источником, он не может быть юридически зарегистрирован как реферал в течение шести месяцев.

•         В случае, если вы намерены привлечь в качестве кандидата кого-либо из ваших коллег по предыдущему месту работы, помните, что на вас может распространяться ограничение на прямой контакт с прежними коллегами. В случае сомнений обратитесь к вашему контракту с прежним работодателем.

Технология внутреннего отбора

В отличие от внешнего, внутренний поиск кандидатов отличается тем, что количество этапов при отборе существенно сокращается. Однако категорически не рекомендуется исключать следующие этапы:

Изучение автобиографической справки и анкеты, которые заполнялись человек при поступлении в организацию, а также других документов, которые присутствуют в личном деле.
Общение с линейными руководителями для определения самых подходящих кандидатур.
Беседа, в ходе которой кандидату задаются заранее подготовленные вопросы и анализируются ответы, на основании которых делается предварительное заключение.
Тестирование, которое может быть проведено во время беседы. Этот этап дает возможность проанализировать основные деловые качества человека и сопоставить их с требованиями к должности.
Медицинский осмотр. В случае если профессия требует тяжелого физического труда, этот этап является очень важным, так как, определив уровень соответствия кандидата всем требованиям, можно избежать возможных проблем.

Какие ошибки допускают кадровики

Ошибка при выборе персонала может обойтись компании финансовыми потерями. Если человек уволится через 1–3 месяца, то текучки не избежать. Это значит, вам снова придется искать претендентов, а рабочее время будет потеряно.

Чтобы не допускать ошибок при привлечении персонала, необходимо соблюдать следующие принципы:

При рассмотрении претендента обращайте внимание только на сильные стороны человека, слабые оставьте на втором плане.
Квалификация специалиста должна соответствовать предлагаемой должности, но не превышать ее. В противном случае претендент устроится в компанию на время и будет искать более подходящую должность в другом месте.
Личностные и профессиональные качества строго соответствуют предлагаемой должности

Иначе сотрудник быстро разочарует вас.
Эффективность от принятия нового сотрудника должна превышать затраты на его обучение, подготовку и переквалификацию.
Должность должна отвечать требованиям и ожиданиям нового сотрудника. Не стоит нанимать человека, который ожидает от вас и компании большего.
Проконтролировать, чтобы после приема нового сотрудника психологическая атмосфера в коллективе не поменялась.

После привлечения сотрудника вам остается оформить его на работу с испытательным сроком. Зарплата во время испытательного срока может быть ниже, чем при оформлении по бессрочному договору. Это оговаривается заранее и прописывается в трудовом договоре. Испытательный срок не должен превышать трех месяцев; если должность высокая – не более шести месяцев.

Не спешите нанимать на административные должности соискателей из внешних источников. Эффективно показала себя в действии схема ротации коллектива. Схема строится на перемещении сотрудников с одной должности на другую по горизонтали или вверх по служебной лестнице. Если ваш работник справляется со своими обязанностями и хорошо зарекомендовал себя, то он имеет право пройти повышение квалификации и переместиться на вакантную должность, требующую больших знаний и опыта.

Привлечение персонала, активное или пассивное, должно проходить по заранее подготовленному плану. Вы должны четко понимать, что ожидаете от будущего работника и какие условия работы готовы ему предоставить. Искать соискателей для подработки или на низкие должности можно во внешних источниках, для вакантных же мест подберите персонал из уже имеющегося и сработанного коллектива. Только здоровая психологическая обстановка в вашей команде и слаженная работа приведут компанию к успеху.

От теории к практике

Существуют различные формы привлечения новых сотрудников в компанию. По своей специфике они разделяются на активные и пассивные методы.

Активные методы привлечения персонала:

1. Подбор сотрудника на бирже труда, в частных агентствах, среди выпускников и старших курсов вузов, в организациях-конкурентах, через связи своих работников и друзей.
2. Мероприятия, связанные с представлением своей компании будущим сотрудникам, например, ярмарка вакансий, которая традиционно проходит каждый год весной.
3. Организация различных праздников с презентацией своей компании.

К активным методам относят подбор сотрудника на бирже труда, в частных агентствах, среди выпускников и старших курсов вузов, в организациях-конкурентах, через связи своих работников и друзей.

Пассивное привлечение включает в себя:

1. Размещение информации о вакансии во внешних информационных источниках (газете, телевидении, интернете) и пассивное ожидание откликов.
2. Размещение в информационных источниках паблисити, где будет описываться перспектива работы в вашей компании и информация о ней.
3. Размещение информации внутри компании (объявление на стенде или в корпоративной газете).

Пассивный поиск персонала подразумевает, что работодатель будет ожидать клиента, который отзовется на информацию, размещенную бесплатно или за деньги в различных источниках информации. Активный поиск подразумевает, что работодатель будет предпринимать необходимые действия для привлечения нужных специалистов.

Итоги и перспективы

За период сотрудничества «Дикси» и BetaOnline в 2020 году не было ни одного отчетного периода, когда команда не выполнила план в объеме лидов.

Основа этого результата – четкое медиапланирование, ежедневная работа с аналитикой, гипотезами, креативом и комбинированием каналов.

За отчетный год BetaOnline отправила клиенту более 17,5 тысячи анкет соискателей, соответствующих критериям релевантности, в более чем 30 регионах страны.

Процент приглашаемости вырос с 30% в начале года до 55%, при среднем по рынку розницы показателе 40%.

За 2020 год команда BetaOnline привлекла на 18% больший объем лидов в сравнении с 2019 годом, при этом удалось сохранить цену для клиента, несмотря на определенные сложности в условиях пандемии.