Построение системы управленческого учета затрат на предприятии

Direct costing

Интенсивная модель развития хозяйствующего субъекта потребовала решения
стратегических задач управления на базе четкого разделения затрат на
прямые и косвенные, основные и накладные, переменные и постоянные,
производственные и периодические затраты. В результате в 1936г. Д.
Гаррисон создал систему Direct
Costing Sistem (система учета прямых затрат).

В настоящее время принципы системы
«Директ-костинг» несколько изменились. Важнейшим
принципом группировки затрат является их зависимость от объемов
производства (продаж), т.е. деление затрат на переменные и постоянные.
Себестоимость продукции при этом планируется и учитывается только в
части переменных затрат.

Разница между выручкой от продажи продукции и переменными затратами
представляет собой маржинальный доход, который является базой процесса
оперативного управления ценами и ценообразованием. При этом методе
постоянные расходы в расчет себестоимости продукции не включают и
списывают непосредственно на уменьшение прибыли организации.

Нормативный метод управления затратами

Предусматривает координацию норм затратной части производства, то есть сравнение фактических показателей с теми, что предусматривались по плану. Если выявились отклонения, нужно исследовать их причину и принять определенные меры по их недопущению в дальнейшем.

Для того, чтобы определить фактические показатели, нужно исследовать затраты, фиксировать их, то есть учитывать в определенной документации.

Затраты отражают в следующих официальных бумагах организации:

• месячной, годовой, квартальной сметах – в них фиксируются текущие (краткосрочные) затраты;
• в производственной смете – тут предусматриваются ресурсы на оплату вознаграждения за труд, использование оборудования и аппаратуры, другие траты на производство;
• в смете расходов на управление;
• в коммерческой смете – все, связанное с реализацией.

К СВЕДЕНИЮ! Главная задача при составлении смет – выбор приоритетных затрат.

Что стоит знать о современных методах учёта затрат

В последние годы в структуре общих затрат стремительно увеличивается доля накладных расходов, возникла проблема состава текущих издержек производства и обращения, учета и калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг) и порядка формирования финансовых результатов деятельности компаний. В связи с этим, современные тенденции диктуют активное внедрение новых методов учёта затрат и себестоимости продукции (Таблица 3).

Таблица 3

Способы определения затрат и себестоимости продукции

В российской экономике

В мировой практике

Попроцессный метод — учет затрат ведется по каждому процессу производства; себестоимость единицы продукта вычисляется отношением общих издержек к количеству готовой продукции. Используется в добывающих отраслях, энергетике. Нормативный метод — затраты учитываются по нормам, предусмотренным на отчетный период нормативными документами. Калькуляция себестоимости единицы продукции рассчитывается по определенной формуле. Метод применим для учета в отраслях перерабатывающей промышленности с производством различных видов продукции. Попередельный метод — затраты формируются не по видам готовой продукции, а по переделам; себестоимость единицы продукции вычисляется для каждого передела. Используется на производствах по переработке материалов и сырья. Позаказный метод — применяется на небольших предприятиях. Затраты и себестоимость рассчитываются для каждого заказа индивидуально.

Стандарт-костинг — учет трат и калькуляции себестоимости единицы продукции с учетом нормативных затрат. Применяется в отраслях с постоянными ценами на ресурсы и редко изменяемой продукцией. АВС-костинг — трудоемкий, но самый точный метод учета затрат и себестоимости. Сущность состоит в определении зависимости между затратами и всеми процессами производства. Директ-костинг — способ учета, при котором затраты разделены на постоянные и переменные. Учитываются постоянные затраты. Life-cycle-костинг — метод, где затраты и себестоимость планируются на каждом этапе планирования и производства продукции. Target-костинг — себестоимость единицы продукта рассчитывается с помощью исследований и предварительно установленной цены. Применяется в инновационном производстве.

Benchmarking

Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов (Benchmarking)
заключается в выявлении отставаний по ключевым позициям при выпуске
продукции предприятия в сравнении с лучшими аналогами, доступными на
рынке, а также в выявлении причин этих отставаний, в изыскании
возможностей достижения характеристик и показателей качества лучших
образцов. Основой использования этой методики является обязательное
наличие сравнительной базы, что сопряжено с определенными трудностями,
учитывая реалии конкурентной борьбы .

Данный метод имеет следующие разновидности:

Проблемы применения метода Benchmarking стали особо актуальными в
условиях жесткой конкуренции и развития конкурентной бизнес-разведки.
Изучению методологии Benchmarking и решению данных проблем посвящены
труды многих зарубежных и отечественных ученых, в частности О.В.
Алексеевой, И.М. Волкова, Ю.П. Воронова , Д.А. Волошина, И.Н.
Иванова , О.Е. Николаевой, Т.В. Шишковой и др.

Методу Benchmarking присущи изначальный анализ внутренней среды
компании, определение узких мест в управленческих, производственных,
коммерческих процессах, а затем поиск у конкурентов и представителей
смежных видов экономической деятельности лучших практик
«расшивки» узких мест .

В качестве объектов для анализа и сравнения могут выступать
производственные процессы, инновационная деятельность, технические
решения, система мотивации труда и т.д. В состав показателей,
характеризующих деятельность организации и ее конкурентов, входят
затраты, себестоимость, цена, прибыль, рентабельность и пр. Более
целесообразно проводить сравнение по факторным показателям –
объектам стратегического контроля и управления: затраты, себестоимость,
цена, качество продукта и др.

Затраты, издержки, расходы

Термины, кажущиеся непрофессионалу синонимичными, на самом деле имеют важные оттенки значений, которые надо различать, чтобы понять, как они вписываются в систему управления расходной частью бизнеса.

Расходы – экономическое понятие, которое характеризует бизнес-траты на основные цели производства, реализации и приобретения активов и другой деятельности, которую можно оценить в денежной форме. Это относительное уменьшение экономической выгоды вследствие убытия активов или выполнения определенных финансовых обязательств, а значит, и снижение общего размера капитала. Это понятие относится в большей степени к денежным потокам.

Издержки – те траты, которые вытекают из уже созданной ранее прибыли; они связаны с производством и сопутствующей деятельностью организации, например, на управление, на социальную сферу, транспортные и другие накладные денежные вложения. В основном, из состава издержек в процессе деятельности формируется себестоимость.

Затраты – самая широкая категория из приведенных. Она предусматривает любое уменьшение активов, не только денежное, но и натуральное. К последнему относятся:

• материальные средства;
• сырье;
• материалы;
• энергия;
• рабочее время.

ВАЖНО! Когда речь идет об организации управления затратами на предприятии, важно учитывать не только денежные, но и натуральные активы: именно этим и определяется, в конечном итоге, успех предпринимательской деятельности

8.1. Функционально-стоимостной анализ

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) является инструментом управления затратами, который, в отличие от других методик, строится на изучении функций объекта и последующем анализе этих функций с целью минимизации затрат на ее реализацию. В исследованиях отечественных и зарубежных экономистов можно встретить множество вариантов классификаций ФСА, но основными из них являются следующие.

По моменту проведения исследования на этапе жизненного цикла наблюдаемого объекта:

а)Объекты находятся на стадии разработки. Цель ФСА – формирование стоимостных характеристик объекта.

б)Объекты уже созданы или введены в действие. Цель ФСА — улучшение стоимостных характеристик объекта.

По предмету исследования: а) ФСА продуктов; б) ФСА процессов.

Проблемы проведения ФСА продуктов достаточно подробно рассмотрены в различных литературных источниках. Кроме того, трансформация функций продукта очень часто связана с большими издержками на изменение конструкции изделия, технологических процессов, вследствие чего отрицательный эффект от увеличения затрат может превысить положительный эффект от проведения ФСА. Поэтому ФСА продуктов мы подробно рассматривать не будем, а данный раздел посвятим исследованию ФСА процессов (а именно, ФСА бизнес-функций хозяйствующего субъекта), потому что его проведение связано с более низкими затратами по сравнению с ФСА продуктов, а положительный эффект от внедрения может быть гораздо выше.

ФСА бизнес-функций хозяйствующего субъекта является одной из методик, позволяющей эффективно управлять накладными затратами как на оперативном, так и на стратегическом уровне.

В настоящее время в зарубежных странах с развитой рыночной экономикой на основе ФСА разработана целая концепция управления затратами ABC (activity based costing) — management. ABCM — это теория потребления ресурсов, обеспечивающая эффективное управление затратами

Здесь внимание акцентируется не на том, чтобы распределить накладные расходы по заказам, а на том, чтобы определить операции, потребляющие ресурсы. После определения данных операций разрабатываются программы управления этими ресурсами

В результате достигается более рациональное распределение ресурсов компании вследствие снижения уровня накладных расходов.

В чем различия категорий «затраты» и «себестоимость»?

Прежде всего важно определить то, в чем заключается общность и различия категорий «затраты» и «себестоимость». Денежная оценка затрат, которые осуществляются хозяйствующим субъектом в ходе производственной деятельности, представляет собой расходы

Значение затрат заключается в том, что они являются нижним пределом цены и рентабельности. Уровень расходов предприятия представляет собой один из главных факторов, которые влияют на объемы производства, сбыта продукции и рентабельность предприятия. Термин «себестоимость» используется как результирующий показатель текущих затрат всех видов ресурсов: материалов, топлива, энергии, труда, используемых непосредственно в процессе производства продукции и выполнения работ, а также для сохранения и улучшения условий производства и его совершенствования. Состав затрат, включаемых в себестоимость продукции, определяется государственным стандартом, а методы калькулирования – самими предприятиями.

Kaizen costing

Прямым продолжением и неотъемлемой частью
«Таргет-костинга» является Kaizen costing
– система непрерывного оперативного контроля над уровнем
затрат, небольших улучшений, приводящих в итоге к грандиозным
результатам. При этом обе системы имеют одинаковую задачу: достижение
целевой себестоимости.

Однако реализуется данная задача в первом случае (таргет-костинг) на
этапе проектирования нового продукта, во втором (кайзен-костинг)
– на этапе производства.

Разница между сметной и целевой себестоимостью должна быть максимально
уменьшена на стадии проектирования изделия, для чего проводится анализ
дрифтинг-затрат (анализ влияния каждой статьи расходов на себестоимость
изделия) и поиск вариантов их снижения.

Если на этапе проектирования разница между сметной и целевой
себестоимостью составляет не более 5%, то принимается решение о начале
производства такого продукта с расчетом на то, что это расхождение
будет ликвидировано в процессе производства посредством
«кайзен-костинга». Сокращение разницы между сметной
и целевой себестоимостью называется кайзен-задачей, которая касается
всего персонала организации: от производственных рабочих до
управляющих. Она ставится как на уровне каждого продукта, так и на
уровне предприятия в целом.

Life cycle costing (LCC)

Концепция управления затратами жизненного цикла (Life cycle costing,
LCC) заключается в определении стоимости полного жизненного цикла
изделия: от проектирования до снятия с производства.

Жизненный цикл – концепция, согласно которой экономические
блага, представляющие материальные активы, имеют собственный период
существования.

Важнейшим принципом этого метода являются прогноз и
управление затратами на производство изделия на стадии его проектирования .

Началом жизненного цикла служит момент появления возможности
использования экономического блага для удовлетворения потребности.
Окончанием жизненного цикла является момент исчерпания полезности,
полного потребления экономического блага. При этом различают жизненный
цикл продукта, проекта, организации .

Основными предпосылками появления этой методики являются:
сокращение жизненного цикла изделий, увеличение стоимости подготовки производства
и начала выпуска изделий, практически полное определение финансовых
показателей (затрат и доходов) на стадии проектирования.

При данном методе необходимым элементом классификации затрат
является их группировка по стадиям жизненного цикла:

• стадия разработки нового продукта;
• стадия выведения продукта на рынок (внедрения);
• стадия роста;
• стадия зрелости;
• стадия упадка.

Стадии жизненного цикла продукта специфичны и накладывают
отпечаток на процесс формирования затрат и прибыли. Прослеживается влияние стадий
жизненного цикла продукта на уровень затрат, их состав, структуру,
целевое назначение, степень эффективности.

Планирование в разрезе стадий жизненного цикла продукта позволяет более
точно спрогнозировать основные рабочие операции и соответствующие им затраты.

Рассчитываем калькуляцию: краткий алгоритм

Следуйте пяти общим шагам для расчёта калькуляции:

1. Суммируйте расходы на закупку необходимого для производства сырья (нужно учесть, как основное, так и дополнительное сырьё).
2. Рассчитайте и прибавьте к предыдущему показателю расходы на топливо и энергетические ресурсы.
3. Суммируйте к полученным цифрам зарплаты рабочих и стоимость услуг привлекаемых со стороны специалистов.
4. Прибавьте дополнительные траты на ремонт и содержание оборудования.
5. Суммируйте траты на реализацию иных расходов.

При расчёте себестоимости товара следует учитывать максимальное количество возможных факторов. Это позволит найти наиболее точное значение и выбрать один из способов снижения затрат.

Полезно

Освоить инструменты формирования финансовой модели компании, познакомиться с методиками учета рисков в бюджетировании и изучить современные методы учета затрат на производстве можно на курсе Учебного центра «Финконт»:

Just-in-Time (JIT)

Сегодня производственные компании все более ориентированы на выпуск
высококачественного и конкурентоспособного продукта при минимизации
затрат на его производство. Данной стратегии соответствует японская
система Just-in-Time (JIT) – Точно в срок.

Система управления затратами JIT появилась в середине 1970-х гг. в
компании «Тойота».

Специфика метода заключается в том что, наличие
товарно-материальных запасов рассматривается как негативный фактор,
который сказывается на маневренности и конкурентоспособности
предприятия, на нехватке финансовых ресурсов.

Метод Just-in-Time предусматривает снабжение производственных цехов
малыми партиями, практическую ликвидацию незавершенного производства,
минимизацию объема товарно-материальных запасов. При применении этого
метода часть затрат предприятия из разряда косвенных переходит в разряд прямых.

В условиях применения метода JIT надежность выполнения заказа намного
возрастает, поскольку значительно меньше времени отводится на закупку и
хранение материалов. Сокращение цикла выполнения заказа и повышение
надежности его исполнения также способствуют существенному уменьшению
потребности в резервном запасе и достижению большей гибкости
производства. При этом легко выявляются проблемы с качеством продукции
и быстро вносятся коррективы в производственный процесс.

К основным преимуществам системы Just-in-Time относятся:

• минимизация вложений капитала в товарно-материальные запасы и затраты
  на обеспечение их сохранности;
• сокращение производственно-финансового цикла организации и, как
  результат, более оперативное реагирование на изменения конъюнктуры
  рынка, повышение оборачиваемости экономических ресурсов;
• повышение качества производства, продукта, труда, снижение
  производственных потерь, в том числе от брака;
• переход части косвенных затрат в разряд прямых повышает точность
  формирования себестоимости;
• упрощается система производственного учета затрат, в том числе
  процедуры распределения косвенных затрат.

В качестве недостатка системы Just-in-Time можно указать ее
ориентирование на мелкосерийное (позаказное) или единичное
производство. Базой для внедрения данной системы являются отлаженные
партнерские отношения с поставщиками, подрядчиками, покупателями. Сбои
в системе снабжения напрямую влияют на результативность и эффективность
деятельности организации. В результате управленческие ориентиры в
большей степени касаются сферы снабжения.

Актуальность совершенствования системы управления затратами на предприятии

В условиях рыночной экономики главной задачей является совершенствование методов управления производством. Одним из элементов целостной системы управления является управление затратами предприятий. Рациональное управление затратами является залогом финансовой стабильности и устойчивости в работе отечественных товаропроизводителей. Недооценка роли управления затратами обуславливает значительные расходы предприятий, что в конечном итоге негативно влияет на результаты хозяйствования.

Наибольшую актуальность имеет формирование системы управления затратами, которая давала возможность как можно точнее анализировать и учитывать затраты на производство, а также возможность точного прогнозирования и планирования расходов на будущие периоды, что обеспечивало бы бесперебойное эффективное производство продукции (работ, услуг).

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ЗАТРАТ

Подходы к организации управленческого учета затрат могут быть разные. Они зависят от вида деятельности, принятой методологии управленческого учета. Поэтому на практике затраты можно группировать по различным учетным признакам:

• места возникновения затрат;

• виды продукции/работ/услуг;

• целевое назначение затрат;

• способ включения затрат в себестоимость продукции/работ/услуг.

Группировка затрат по месту их возникновения

Под местом возникновения затрат подразумевают структурное подразделение, цех, службу или отдельный участок, где выпускают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги, используя различные ресурсы. Группировка по месту возникновения позволяет планировать затраты, учитывать и контролировать фактическое потребление ресурсов, анализировать динамику затрат и оптимизировать их.

Используя в учете группировку мест возникновения затрат, предприятие может производить корректное калькулирование себестоимости продукции, контролировать эффективность работы подразделений. В данном случае все статьи затрат отражаются согласно утвержденному в учетной системе предприятия справочнику подразделений.

Пример аналитики мест возникновения затрат этого справочника по подразделению «Основное производство» приведен на рис. 2.

Управленческий отчет о производственных затратах на выпуск продукции будет содержать аналитику по статьям затрат и местам их возникновения (табл. 1).

Таблица 1. Отчет о затратах производства по местам возникновения, руб.
Статья затрат	Затраты, всего	Цех № 1	Цех № 2
участок № 1	участок № 2	участок № 3	участок № 4
Сырье и материалы	2 000 000	800 000	400 000	450 000	350 000
Зарплата и отчисления	400 000	125 000	140 000	85 000	50 000
Энергоресурсы	700 000	160 000	120 000	200 000	220 000
Ремонт и содержание ОС	250 000	80 000	50 000	90 000	30 000
Брак и потери	60 000	25 000	10 000	15 000	10 000
Хозяйственные расходы	40 000	15 000	8000	7000	10 000
Амортизация ОС	100 000	35 000	15 000	20 000	30 000
Прочие расходы	50 000	20 000	5000	10 000	15 000
Итого	3 600 000	1 260 000	748 000	877 000	715 000

Группировка затрат по видам продукции

Затраты по видам продукции/работ/услуг группируют на основе калькуляции их себестоимости по статьям затрат. В результате можно увидеть, какие ресурсы и в каком размере затрачены на изготовление каждого вида продукции.

В данной группировке управленческий отчет о производственных затратах на выпуск продукции будет содержать аналитику по статьям затрат и видам/номенклатуре продукции (табл. 2).

Таблица 2. Отчет о затратах производства по видам продукции, руб.
Статья затрат	Затраты, всего	Затраты по видам продукции
А	В	С
Сырье и материалы	2 000 000	900 000	450 000	650 000
Зарплата и отчисления	400 000	200 000	80 000	120 000
Энергоресурсы	700 000	300 000	180 000	220 000
Ремонт и содержание ОС	250 000	50 000	80 000	120 000
Брак и потери	60 000	30 000	10 000	20 000
Хозяйственные расходы	40 000	12 000	20 000	8000
Амортизация ОС	100 000	60 000	20 000	20 000
Прочие расходы	50 000	25 000	15 000	10 000
Итого	3 600 000	1 577 000	855 000	1 168 000
Выпуск продукции, ед.	1800	1000	300	500
Себестоимость единицы, руб.	2000	1577	2850	2336

Группировка затрат по целевому назначению

Группировка затрат по целевому назначению основана на том, что все затраты относятся к прямым или накладным. Прямыми в данном случае признаются затраты, непосредственно связанные с готовой продукцией (ГП), а накладными считаются затраты с обеспечением и организацией выпуска продукции.

Также к накладным относят затраты вспомогательных производств, общехозяйственные расходы и расходы на реализацию продукции.

При таком подходе к группировке затрат в аналитику помимо видов продукции и статей затрат добавится признак основных и накладных затрат. Это позволяет оценивать, какие ресурсы компания тратит на выпуск продукции, какие нужны для организации и функционирования обслуживающих и вспомогательных процессов производственного предприятия.

МЕСТО И РОЛЬ УЧЕТА ЗАТРАТ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ПРЕДПРИЯТИЯ

Система управленческого учета любого коммерческого предприятия состоит из нескольких взаимосвязанных блоков, которые можно сгруппировать следующим образом.

1. Основные задачи управленческого учета:

• планирование деятельности предприятия;

• учет и контроль деятельности предприятия;

• предоставление и анализ данных управленческого учета.

2. Способы решения задач управленческого учета:

• бюджетирование деятельности предприятия;

• оперативный учет деятельности предприятия;

• формирование управленческой отчетности предприятия.

3. Средства для реализации задач управленческого учета:

• Бюджет движения денежных средств (БДДС);

• Бюджет доходов и расходов (БДР);

• Бюджет по балансовому листу (ББЛ);

• учет денежных средств;

• учет выручки, себестоимости и затрат предприятия;

• учет имущества и обязательств предприятия;

• Отчет о движении денежных средств;

• Отчет о прибылях и убытках;

• Баланс.

Как видим, управленческий учет затрат относится к средствам реализации основных задач системы управленческого учета. Его ведут путем организации оперативного учета всех видов затрат предприятия.

Схематически взаимосвязь всех указанных блоков системы управленческого учета представлена на рис. 1.

От качества работы системы управленческого учета затрат зависят многие показатели, на основе которых принимают управленческие решения, влияющие на:

• себестоимость выпуска продукции;
• расходы на реализацию продукции и управление бизнесом;
• финансовый результат работы предприятия;
• эффективность работы предприятия в целом и его подразделений;
• эффективность затрат в аналитике по их статьям, местам возникновения и объектам учета;
•  объем финансовых ресурсов, необходимых для реализации планов компании;
• сумму обязательств перед кредиторами предприятия.

8.2. Планирование затрат на нулевом базисе

Данная методика является инструментом воздействия на накладные расходы в сфере управления предприятием и была разработана в конце 60-х годов для американской компании «Texas Instruments». Основная идея заключается в обосновании заново всех бизнес-процессов и бизнес-функций хозяйствующего субъекта. В то время, как традиционный процесс бюджетного планирования часто основывается на чем-то уже существующем, как, например, на смете предшествующего года, и новую смету выводят из нее путем процентной надбавки, планирование на нулевом базисе абстрагируется от старых данных и пытается по-новому достичь целей предприятия.

Основными целями данного метода являются:

Снижение накладных расходов хозяйствующего субъекта путем сокращения или устранения излишних работ, например, дублирующих, пересекающихся и ставших ненужными статистических данных и расходов.

Перераспределение средств в более важные области.

Уплотнение хода работ и улучшение подсистем, например, электронной обработки данных.

Процесс планирования на нулевом базисе проходит в девять этапов:

Намечаются подразделения для составления бюджета.

Образовываются единица принятия решения (например, отдел как организационная единица).

Устанавливаются различные качественные и количественные параметры услуг, оказываемых этими организационными единицами.

Определяются экономические методы оказания услуг.

Разрабатываются пакеты решений и делается обзор предоставляемых всеми организационными единицами услуг-, выясняется каково их влияние на результат, а также количественно невыраженные достоинства и недостатки. На данном этапе для каждого управленческого подразделения могут быть сформулированы примерно три пакета решений;

эти пакеты относятся к различным объемам деятельности подразделений, которые являются причиной различных расходов. Первый уровень решений или минимум деятельности показывает, до какого уровня может быть в исключительном случае снижено функционирование управленческого подразделения без возникновения угрозы существованию предприятия. На втором уровне ставится вопрос, с помощью каких мер могут быть более рационально осуществлены имеющиеся функции. Третий уровень решений относится к более высокому уровню функционирования управленческих подразделений. Основной идеей для определения этого уровня функций являются стратегические соображения: определение основных задач; выявление подразделений, занятых изучением рынка, рекламой, сбытом, планированием производства, управлением, изготовлением, обеспечением качества и т. д. В результате может измениться значение этих функций. Для каждого управленческого подразделения выбирается уровень функций, который должен быть достигнут в будущем.

Пакеты решений ранжируются на всех иерархических уровнях снизу вверх в ходе дискуссии руководителей; высшее руководство окончательно устанавливает приоритеты.

В соответствии с установленными приоритетами распределяются располагаемые для реализации пакетов решений средства.

Руководство информирует сотрудников о ранжированном перечне пакетов решений и располагаемых средствах на накладные расходы.

Принятый пакет решений реализуется в конкретные бюджеты мест возникновения затрат с соответствующими данными об ответственных лицах и сроках.

Планирование на нулевом базисе требует тщательного анализа фактического положения и всесторонних работ по новому оформлению, так что этот метод применяется раз в четыре-пять лет.

Activity based costing (ABC)

В результате поиска более эффективных инструментов управления затратами
и прибылью появился метод учета затрат по функциям ABC (Activity Based
Costing). Изначально ABC метод был ориентирован на повышение точности
расчета себестоимости отдельных продуктов, но затем, со временем,
преобразовался в эффективную модель управления бизнесом.

Специфично для данного метода, что все производство
рассматривается как набор рабочих операций, функций. Определение
перечня и последовательности работ на предприятии осуществляется путем
разложения сложных рабочих операций на простейшие составляющие
параллельно с расчетом потребления ресурсов.

Target costing

Родиной системы Target costing (в переводе с японского –
усовершенствование маленькими шагами) считают Японию, в которой она
появилась в 1960-х гг. На сегодняшний день она распространена по всему
миру, в основном в компаниях, работающих в инновационных отраслях
(автомобилестроение, машиностроение, электроника, компьютерные,
цифровые технологии) и в сфере обслуживания.

Идея, положенная в основу концепции
«Таргет-костинг», несложна и революционна
одновременно. Японские менеджеры просто вывернули наизнанку
традиционную формулу ценообразования: Себестоимость + Прибыль
= Цена, которая в данной концепции трансформировалась в равенство: Цена —
Прибыль = Себестоимость.

Система Target costing в отличие от традиционных предусматривает расчет
себестоимости продукта исходя из предварительно установленной цены
реализации. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований,
т.е. фактически является ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги.

Подробнее о методе: «Метод
таргет-костинг калькулирования себестоимости».

Для определения целевой себестоимости продукции (услуги) желаемая
величина прибыли организации вычитается из ожидаемой рыночной цены.
Далее все участники производственного процесса – от менеджера
до простого рабочего – трудятся над тем, чтобы спроектировать
и изготовить продукт, соответствующий целевой себестоимости.

Н. Смирнова утверждает, что Target costing позволяет избежать
проблем снижения качества продукции и ее потребительской ценности для
покупателя в условиях реализации стратегии снижения затрат и себестоимости.

В чем состоят функции себестоимости?

Как экономическая категория себестоимость продукции выполняет ряд функций:

• является основой для учета и контроля за уровнем затрат на производство и реализацию продукции;
• является базой для формирования оптовой цены на продукцию предприятия и определения на этой основе прибыли и рентабельности;
• представляет собой неотъемлемый элемент экономического обоснования любых управленческих и инвестиционных решений предприятия;
• отражает эффективность использования ресурсов, результаты внедрения новой техники и технологии, совершенствования системы организации и управления производством.