Как стать хорошим руководителем: топ-8 способов управлять коллективом

ОБЕСПЕЧЬТЕ СОТРУДНИКАМ ВОЗМОЖНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ

Дмитрий Буньков, директор по развитию организации, ООО «Берингер Ингельхайм» (Москва)

Зачем обучать персонал и что дают тренинги?

Я считаю, что один из главных секретов эффективного управления персоналом — это грамотное обучение (тренинги). После хорошего тренинга в развитии человека происходит достаточно большой скачок. Тренинг расширяет кругозор, дает новые инструменты, изменяет отношение к работе.

Часто ли нужно проводить тренинги?

В нашей компании всегда проводили достаточно много тренингов. Все их можно разделить на несколько категорий. Прежде всего тренинги по продуктам. Делаем их собственными силам, привлекая специалистов из отдела маркетинга и медицинского отдела. Для этого привлекаем и внешних специалистов, преподавателей медицинских вузов.

Тренинги проходят регулярно: в ходе цикловых совещаний и ежегодных вводных тренингов для новичков.

Традиционно тренинги по продажам и презентационным навыкам привязывались к вводным тренингам по обучению нового персонала.

Мы привлекаем внешние компании для проведения тренингов по менеджменту или в случае, когда перед нашей организацией стоят какие-то специфические задачи. Например, тренинги для менеджеров по работе с ключевыми партнерами.

Как отличить плохого тренера от хорошего?

Сразу отмечу, что найти хороших внешних тренеров сложно

Есть вещи, на которые всегда стоит обращать внимание. Прежде всего, насколько подходит к философии компании личность тренера и его способ коммуникации и ведения тренинга

Мое убеждение: лучше найти тренера, у которого есть хорошие тренерские навыки плюс личный профессиональный опыт работы в том бизнесе, о котором он говорит. Хотя бывают исключения.

Как отслеживать эффективность тренингов?

Это очень сложный вопрос. Простого ответа на него просто не существует. Для меня эффективность — это четко наблюдаемое изменение поведения сотрудника после тренинга.

Экономически оценить эффективность тренинга моментально невозможно. Это может понять только конкретный менеджер-руководитель, который проводит с человеком достаточно много времени и видит, стал он делать что-то по-другому или нет.

Большинство тренингов, которые проводят любые компании, в том числе и наша, это поведенческие тренинги. Мы стараемся показать людям модель поведения, которую компания от них ожидает. А дальше возникают вопросы, касающиеся мотивации (насколько человек мотивирован поменять свое поведение) и контроля (насколько его руководитель следит за тем, чтобы поведение изменилось).

Если отсутствует мотивация и контроль, проведение тренингов бесполезно. Они становятся просто развлекаловкой.

Если грамотно проводить обучение в формате тренингов, эффективность персонала вырастет в разы!

5 Твои достижения должны быть на виду

После того как ты разберешься со всеми правилами продвижения в организации, выстроишь доверительные отношения с коллективом и подтянешь свою компетенцию, пора показать результаты своей работы.

Пусть тебе это не будет казаться чем-то вроде хвастовства или наглости. Пойми, что удачная самопрезентация — это одно из ключевых составляющих успеха. Руководители могут даже не узнать о твоих успехах, если о них никто не будет говорить.

При этом не обязательно собирать большую аудиторию и показывать ей слайдшоу своих достижений. Достаточно просто информировать начальство о своих действиях и инициативах, а также вовлекать другие отделы в рабочий процесс. Тогда все узнают о твоей работе и будут это ценить.

Даже если твои старания не приведут к желаемому результату, все увидят, как ты пытался и какие усилия для этого прикладывал.

Командная работа

И уборщице, и первому заместителю нравится работать в успешной команде, которая все звезды с неба обдерет, словно яблоки из чужого сада. Потому что когда твоя контора побеждает, то причастными чувствуют себя все, даже те, кто в декрете и был уволен. Настоящие команды тогда и складываются, когда сообща достигают результата. По-настоящему хороший начальник работает вместе с командой, в едином порыве, а не вопреки ему. Он принимает непосредственное участие в работе, беря на себя ответственность и в случае провалов. Даже если после грандиозного фиаско начальник вызывает к себе на ковер подчиненных с целью орально покрыть их благим матом и указать им на недочеты, потом он должен задуматься над тем, какой прокол допустил он. Может быть, был слишком мягок и дал коллективу чересчур много свободы? Или выбрал не тех заместителей? Или надо еще подучить матчасть? Исправляться должны все.

Управляйте собственным временем

Наверное, всем знакомы руководители, не понимающие, куда уходит их время: вроде бы весь день решали рабочие вопросы, а ничего важного не сделали. В итоге отдел задерживается допоздна, сроки срываются, возникает хаос

А если руководитель грамотно распределяет своё время, гораздо больше шансов, что и коллектив будет работать как часы.

Вот что помогает управлять временем:

• регулярный учёт собственного времени с последующим анализом;
• определение приоритетных задач, а также объединение рабочих задач в крупные временные блоки — для получения лучшего результата;
• планирование времени с учётом приоритетов и чёткое соблюдение плана.

Почему делегировать получается не у всех

Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.

Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.

Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.

Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.

Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения []. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:

определение миссии, целей, стратегии, плана развития компании;
кадровые решения;
онбординг — погружение новых сотрудников в процессы компании и знакомство с продуктом;
расчет эффективности работы команды, премий и штрафов;
решения по крупным финансовым вопросам, задачам с высокой степенью риска или важности.

Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам»

Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения

Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.

Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.

При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.

Зачем становятся руководителями — ваши правильные цели

Большинство людей не добиваются успеха лишь потому, что не могут правильно поставить перед собой цели.

Руководящая должность не должна быть самоцелью. Она должна быть средством достижения какого-то более глобального результата.

Прежде чем что-то планировать или делать, всегда задавайте себе вопрос «зачем?» или «почему?» — и откровенно отвечайте на него.

Осознайте для себя, для чего вам нужна руководящая должность.

Например, на вопрос «почему я хочу стать руководителем?» ответ может быть следующим: «мне нравится наблюдать целостную картину рабочего процесса и придумывать способы его оптимизации». Данный метод поможет вам отчетливо понять, чего вы хотите, и какие цели перед собой ставите.

8 советов с жизненными примерами, как стать хорошим руководителем

Работу подруга обожает, а вот шефиню ненавидит всеми фибрами души и весь коллектив в этом «светлом» чувстве с ней солидарен.

На ее примере я вам расскажу о главных ошибках, которые никогда не позволят вам быть хорошим руководителем:

1. Нежелание напрягаться.

   Будучи на 30 лет моложе, Ольга Семеновна проводила на роботе много времени, все успевала, всегда имела десятки интересных идей и т.д.

   Но с выходом на пенсию ей, вероятно, показалось, что все, что могла, она уже сделала и теперь репутация и стаж должны работать на нее.

   Теперь она в основном занимается на работе чем-то своим, приходит и уходит, когда ей вздумается, никогда не задерживается, даже если рабочий процесс в самом разгаре.

   Понятно, что девчонки возмущены: тетя получает неплохую зарплату с множеством надбавок, в том числе и за директорскую должность, но вообще ничего не хочет делать.

2. Полнейшая безответственность и желание сваливать свою работу на других.

   Как по мне, то директор – тот, кто первым бросается на амбразуру и эффективно решает все возникнувшие вопросы и проблемы. Именно за это он и получает зарплату.

   Ольга же Семеновна считает, что ее дело: пересидеть несколько часиков на работе.

   Вот, к примеру, случилось в субботу (организация подруги работает без выходных) в проводке замыкание.

   Звонить начальнице вообще бессмысленно.

   Все, что от нее можно услышать: «ну, ты давай, звони тому-то и туда-то».

   Но этим должны заниматься не девчонки, а директор или его зам, пусть даже и удаленно.

3. Неумение ценить сотрудников.

   Ольга Семеновна не считает нужным поощрять своих подчиненных даже похвалой.

   Я уж молчу о каком-нибудь материальном вознаграждении.

   Все принимается, как должное.Зато о своих несуществующих успехах она распространяется долго и с удовольствием.

4. Неумение организовывать работу.

   Знаете, какая любимая фраза горе-начальницы?«Ох, такая жара (в смысле, запара)!».

   Причем эта самая жара только у нее в голове. У девчонок даже в самые сложные дни «жары» почему-то не бывает.

   Работу они выполняют легко и с удовольствием.

5. Нежелание совершенствовать свои умения.

   Что-то начальница, конечно, знает, но все эти знания относятся еще к периоду ее молодости.

   Сейчас ей просто лень читать специализированную литературу и развиваться.

   Зато она виртуозно овладела мастерством притворяться ценным работником.

6. Приписывание себе чужих заслуг.
   Я считаю, что злоупотребление местоимениями «мы» или «они» – просто преступление.

   Если отличную работу сделал кто-то из сотрудниц, то Ольга Семеновна, отчитываясь перед вышестоящим начальством, всегда говорит: «Мы».

   А вот если она поучаствовала хоть в каком-то выполненном деле, то всегда звучит: «Я».

7. Незащищенность коллектива.

   Ольга Семеновна никогда не защитит девчонок перед нападками (даже вообще незаслуженными) вышестоящего начальства, представителей власти, идиотов-визитеров.

   Естественно, все об этом знают и с удовольствием пользуются.

   Даже вечно пьяного сантехника сотрудницы должны заставлять работать самостоятельно.

8. Ненависть к подчиненным.

   В случае Ольги Семеновны – это неприязнь к своим сотрудникам за то, что они молоды и имеют полноценные семьи в отличие от нее.

   Но причины могут быть и другими.

Рассмотренный пример отвратительного начальника больше характерен для государственных учреждений – там до сих пор берегут все совковые традиции, но смысл, я думаю, вам понятен.

Хотите быть хорошим руководителем?

Предлагаю мини-инструкцию для всех вышестоящих!

Пользуйтесь на здоровье и мотивируйте своих подчиненных.

P.S.: это важно!

https://youtube.com/watch?v=kzaXxWhmgeE

Итак-с, чтобы стать хорошим руководителем, нужно работать всю жизнь, и не сколько над своими профессиональными качествами, столько – над личными.

Хороший руководитель. Кто он?

Давайте начнём с определения понятия. Кто такой руководитель?

Руководитель – это действенный и преуспевающий человек. От его умения создавать благоприятные условия для труда и налаживать производственный процесс, зависит эффективность целой компании.

Кто в жизни не сталкивался с руководителями различных уровней, пожалуй, таких людей нет.

Часто мы невольно даём оценку деятельности руководства, где один из руководителей «хороший», а второй «плохой». Данные оценки крайне субъективны и не всегда отражают истинное положение вещей. Идеальных людей не бывает, соответственно, не бывает полностью «хорошего» руководства.

Стать хорошим руководителем можно лишь в том случае, если вы
являетесь профессионалом своего дела. Необходимо на собственном примере
демонстрировать профессиональные качества, создать благоприятные условия для
подчинённых, с нуля построить активную развивающуюся команду.

Качества, которые подскажут:

Открытость

Важно уметь слушать и слышать, быть готовым вникнуть в проблемы подчинённых, подсказать и направить;
Креативность. Важно иметь развитое мышление, находить новые подходы, рассматривать проблему абсолютно под другим углом;
Уверенность в себе и своих силах

Робкий неуверенный в себе человек не способен завоевать авторитет в глазах подчинённых;
Анализировать. Важно строить планы на будущее, проводить постоянный мониторинг деятельности компании, находить новые пути развития;
Честность. Лидер трудового коллектива должен быть честным и объективным. Только честный человек способен завоевать доверие и авторитет;

Когда все качества собираются воедино в конкретном человеке, можно сразу сказать о том, что перед вами прирождённый лидер, способный вести за собой, вдохновлять и направлять.

Кроме того, ценными качествами руководителей является пунктуальность, стрессоустойчивость, общительность и смелость.

Важно понимать, что действительно хорошим руководителем не
становятся от природы, эта должность приобретаема, и человек способен в любое
время осознать, что он готов примерить на себя должность руководителя. Примечательно, что стать эффективным руководителем может стать любой человек, независимо от пола и возраста

Нередко бывает так, что главой компании может стать молодая амбициозная девушка без должного опыта работы и мужчина почтенного возраста с багажом знаний и опыта за плечами

Примечательно, что стать эффективным руководителем может стать любой человек, независимо от пола и возраста. Нередко бывает так, что главой компании может стать молодая амбициозная девушка без должного опыта работы и мужчина почтенного возраста с багажом знаний и опыта за плечами.

Человек, который желает стать хорошим руководителем, должен уметь формировать цели и строить планы для их достижения

Крайне важно ежедневно ставить перед собой цели и выполнять намеченное. Так можно закалить характер, силу воли, развивать в себе исполнительность и трудолюбие

Какими задатками обладает мотиватор и лидер?

Необходимо принимать решения в тех сферах, где ошибка не будет стоить вам карьеры и доброго имени

Потерпев фиаско, не стоит отчаиваться, воспринимайте это как ценный опыт, извлекайте уроки со всего, что происходит;
Важно видеть исход ситуации наперёд. Оценивайте любую ситуацию по шкале от 1 до 5, и вы сможете представить, каким будет ход событий от самого неблагоприятного до благоприятного

Так можно будет понять, готовы ли вы рискнуть;
Для мотивации деятельности персонала необходимо проанализировать возможности каждого из работников. Стоит убедить работников в том, что конечный результат зависит от каждого из них;
Постоянно проводите анализ собственных поступков и тех последствий, которые из них вытекают.

Задавая вопрос относительно того, как стать хорошим руководителем, необходимо честно признаться себе, обладаете ли вы всеми необходимыми качествами. Если какие-то из них отсутствуют, никогда не поздно развить их в себе, учиться чему-то новому, совершенствовать собственные знания и навыки.

Хороший руководитель – универсальный солдат, прекрасно
разбирающийся в тонкостях рабочего процесса, желающий вести персонал за собой,
наставлять, обучать и стимулировать. Стать хорошим руководителем может каждый
человек, но это тяжёлый труд, работа над собой.

Взаимодействие с СЕО компании: совместные поездки и «коридорные» переговоры

«Взаимодействие с СЕО — это бизнес-партнерство, — говорит руководитель дивизиона автоматизации Yandex Петр Асратян. — Самый важный навык, о котором часто забывают – это умение ставить себя на место СЕО компании, умение ощутить себя в его «шкуре». Глава компании смотрит на мир иначе, поэтому не стоит ждать, что он расскажет вам всю подноготную, ведь в его понимании многие вещи для вас также очевидны, как и для него».

У СЕО есть одно требование, которое кажется ИТ-директорам диким и беспредметным — чтобы все работало и как можно дешевле, а это совершенно противоречивые постулаты. Мудрый ИТ-директор не должен учить генерального и говорить ему, что это невозможно

СЕО очень подкован в своем бизнесе и бизнес-терминологии, а потому с ним крайне важно говорить на его языке, оперируя такими понятиями, как деньги и человеческие ресурсы. И говорить в измеримых величинах, которые СЕО понимает

Технология Small Talk подразумевает общение в неформальной обстановке: можно вместе пить кофе, сходить пообедать, пересечься в коридоре и поговорить на общие темы. Многие важные решения принимаются именно на неформальных встречах.

Хороший ИТ-директор обсуждает дела не только в кабинетах

Важна проактивность: CIO должен выходить за рамки своих обязанностей, ведь профессиональный ИТ-директор — это «бизнесовый» ИТ-директор; он должен не только слушать, но и предлагать решения. Такой CIO должен стать центром компетенции бизнес-ценностей и, одновременно с этим, экспертом в ИТ. Простой пример проактивной работы: ИТ-директор может прийти к главе компании и предложить вместе поехать на крупную ИТ-выставку в Европу для расширения кругозора в области инноваций и знакомства с лучшими практиками.

Новые типы атак можно выявлять даже без сигнатур и правил корреляции
Безопасность

Нужно помнить, что в идеальной ситуации бизнес приходит со своими бизнес-задачами к ИТ-директору, а тот предлагает решения. В случае наибольшей синергии CIO вовлекается в написание бизнес-стратегии. Обратные ситуации, когда CEO пытается делать за ИТ-директора его работу, чревата последствиями.

«ИТ-директор не должен доказывать своему руководителю, что он хорошо разбирается в ИТ-технологиях — для этого можно привлечь системных интеграторов. Цель в том, чтобы построить управляемую среду, способную адаптироваться под задачи бизнеса в тех рамках, которые диктует именно бизнес, а не сами технологии. К сожалению, часто бывает иначе, и это приводит к смене технологий, экспертов и даже самих ИТ-директоров», — предостерегает Дмитрий Суровец.

Полезные советы

Имейте терпение выслушать каждого работника, даже если вы в корне не согласны с ним;
Контролируя каждый шаг работника, вы автоматически вызываете в нём агрессию и не желание делать что-либо эффективно;
Не реагируйте остро на каждую ошибку, допущенную подчинёнными;
Развивайте благоприятные отношения между всеми членами коллектива;
Стремитесь к познанию нового;
Сконцентрируйте внимание на одной глобальной цели, разбивая её на несколько этапов, так будет проще добиться успеха;
Избавляйтесь от неэффективных работников. В коллективе все должны работать на результат, и халатность одного человека способна свести на нет старания сотен людей;
Ежедневно практикуйте лидерские качества, растите над собой.

Какими качествами должен обладать хороший руководитель

Чтобы разобраться в этой теме, стоит действовать последовательно. И начать желательно с качеств:

Интеллект.
Несмотря на существующие стереотипы, умными на самом деле тоже не рождаются, а становятся. Память, критическое мышление – всё это вполне реально развивать, как и скорость мышления. А именно из подобных составляющих и складывается мощный интеллект.

Сообразительность.
Очень важна определённая изобретательность, гибкость ума, умение посмотреть на ситуацию под разными углами. Бизнес постоянно подкидывает нам разные задачки. Вы должны понимать, что делать в той или иной ситуации, уметь очень быстро просчитывать для себя выгоду, с одной стороны, а с другой – видеть подводные камни. И не просто всё это анализировать, а быть в состоянии придумать, как извлечь из того или иного положения для своей фирмы пользу.

Ответственность.
Это прописная истина, о которой многие почему-то забывают. Но если вы не научитесь нести ответственность за себя, вы тем более не сможете нести её за свою компанию. Так что без этого качества просто никуда.

Коммуникабельность.
Вам предстоит постоянно общаться с очень большим количеством сотрудников (и не забывайте о кандидатах на собеседованиях), с деловыми партнёрами, клиентами и чиновниками из государственных органов. Если с коммуникацией у вас всё не очень хорошо, то этот пробел нужно срочно закрывать.

Владение основами тайм-менеджемента
У предпринимателей никогда нет свободного времени. Его обычно вообще ни на что не хватает. И в то же время чтобы вы не перегорели в первый же месяц, вам нужно отдыхать и полноценно питаться

Для креатива вам важно постоянно что-то изучать, читать, смотреть и общаться. Одним словом, без тайм-менеджмента не выжить.

Готовность к рисковым решениям.
Бизнес – это всегда риск

Никто не даст вам 100% гарантию того, что ваше дело не прогорит, даже если вы всё рассчитаете. Но это не повод бояться принимать решения. Если осознание риска вам мешает, следует поработать над своими установками. Но при желании вы всегда можете попробовать себя в чём-то ещё.

Дружелюбие.
День может быть откровенно неудачным, но вам всё равно нельзя срываться на подчинённых, которые ни в чём не виноваты, иначе отношение коллектива к вам ухудшится. А если вы наорёте на клиента, вы рискуете его потерять. И, наконец, вам нужно заботиться о собственной репутации в целом. Проще всего не сдерживать себя постоянно, а искреннее быть дружелюбным к окружающим. Так намного легче не сорваться и разобраться с потенциальным конфликтом, если всё-таки что-то где-то не так сказали.

Выносливость.
Нагрузка на руководителя стандартно – очень большая. Поэтому если у вас нет стрессоустойчивости и банально выносливости, вы можете просто не выдержать такой темп. Очень важно уметь рассчитывать свои силы и вовремя останавливаться.

Терпение.
Достижение результата в бизнесе требует времени. Поэтому также важно умение ждать. Нетерпеливость приведёт к тому, что вы можете решить выйти из бизнеса ещё до того, как наступит период безубыточности.

КОМАНДНЫЙ ДУХ — ЗАЛОГ УСПЕХА

Как сплотить управленческую команду?

Какая же она команда, если ее требуется сплотить? Командой нас делают общие цели и задачи, а точнее — совместная работа по достижению этих целей и задач.

Когда в нашей компании коллеги перестали опираться только на мои знания и опыт, я понял, что мы достигли определенного уровня зрелости и наш коллектив стал настоящей командой.

Уверен, к этому времени сотрудники уже ощущали мое доверие к ним и готовность принимать конструктивную критику в свой адрес.

Я никогда не был сторонником корпоративных игр, тем более в отношении управленческой команды.

Что руководитель должен знать о своих подчиненных?

Руководитель должен знать, что на самом деле думают о нем подчиненные. Для этого должны быть выстроены очень открытые и доверительные отношения между сотрудниками и руководством. Полагаю, сначала следует снизить уровень ненужного стресса у менеджеров по продажам, а потом требовать с них выполнение плана.

Как настроить специалистов на командный дух?

Можно вызвать шамана или бизнес-тренера, которые возьмут с вас хорошую сумму денег за совместные игровые и ритуальные практики. А можно задать тон вашему «оркестру» своими собственными жестами, поведением и поддержкой.

Коллектив будет следовать за вами, если он чувствует в вас поддержку, и копировать вашу модель поведения в общении со своими подчиненными. Хотите командный дух в коллективе? Тогда проявите к коллективу эмпатию и доверие.

И какую мотивацию лучше использовать?

Команда — это разнообразие! Разнообразие личностей, и у каждой свои мотиваторы, амбиции и переживания. Более того, личность — понятие динамическое, и мотиваторы у вашего сотрудника могут со временем меняться.

Во всем необходим баланс и умеренность, и в мотивации коллектива следует найти золотую середину между мотивацией внешней и внутренней.

Почему вы не можете быть строгим руководителем?

Пример:

Вам нужно поставить задачу подчинённому, и обозначить срок выполнения.

И когда наступает момент договорённости о сроках, и нужно спросить, будет ли выполнено задание условно к пятнице, к 17-00.

А у вас подкатывает ком к горлу, вы начинаете отводить глаза. Вы начинаете
«мельтешить», вы стремитесь прервать контакт. Потому что в вас сидит
глубокое убеждение, что вы неполноценный. Вы неправильный. Вы недостойны
руководить другими.

Это убеждение не осознаваемое, оно заложено в вас с детства. Когда в
детстве вас ругали родители, вы сжимались в комок, вы стремились выйти из
контакта. Это условный рефлекс сохранился. Сохранился до взрослого
возраста. И при определённой стрессовой ситуации, в вас снова возникают те
же ощущения страха и стыда, и чувство своей ущербности.

Вспомните, в школе проходили условный рефлекс. Когда у собак Павлова
выделялась слюна при звонке. Ровно то же самое и происходит с вами. У вас в
мозгу сформировался определённый нейронный узор. И по нему циркулирует
сигнал.

Он запускается в стрессовой ситуации. Он сформировался в детстве, когда
вы были беспомощным ребёнком. Но та же самая программа, как условный
рефлекс, запускается и во взрослом возрасте. Когда вы уже не беспомощный
ребёнок. И вы можете отреагировать на угрозу. Причём рявкнуть так, что все
вокруг заткнуться!

Но этого не происходит. Не происходит потому, что в вас срабатывает этот
условный рефлекс. И вы реагируете телом. У вас слабнут ноги. Сжимается
диафрагма, вы не можете выдавить из себя ни слова. И так происходит каждый
раз. И это замкнутый круг. И с каждой следующей такой ситуацией, у вас ещё
больше укрепляется убеждение, что вы неполноценный. Вы не можете
руководить. И с каждой итерацией это убеждение усиливается.

Чтобы стать строже с подчинёнными, нужно убрать это чувство собственной ущербности, чувство
стыда за себя. Как? Смотри ниже!

Зачем нужно делегирование полномочий и ответственности

Полномочия – это право и обязанность, принимать сотрудником определённые решения.
При делегировании полномочий, сотрудника которому вы даёте полномочия, обязательно представьте коллективу.

Например, директор, который назначал меня на должность, приехал вместе со мной на базу, когда все были на месте, и сказал, что я их новый начальник. Таким образом, мне уже было легче давать распоряжения подчинённым, и они меня слушались.

Для чего осуществляется делегирование полномочий и ответственности:

Основная причина, по которой следует делегировать ряд своих полномочий
другим – это возможность освободить себе время для более важных вопросов.
Руководитель, который сам пишет письма и составляет прайс-листы, вызывает
лишь сожаление. Когда же ему развивать бизнес?

Делегируя полномочия и ответственность подчинённым, вы повышаете их квалификацию, их
уверенность в своих силах. Таким простым образом можно «вырастить» себе
отличного помощника, который будет понимать вас с полуслова.

Делегирование полномочий обеспечивает рост компании, масштабируемость
бизнеса, открытие новых филиалов.

Делегирование полномочий и ответственности, обеспечит карьерный рост отдельных
сотрудников, что непременно скажется на их мотивации. И это далеко не весь
список положительных сторон.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ОШИБКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

В чем состоит успех работы компании?

Основа успешного функционирования компании — отлаженная, эффективная работа персонала. Умение налаживать процессы коммуникации, ставить четкие задачи и вести своевременный контроль поможет любому управленцу увеличить прибыль компании в несколько раз без привлечения новых инвестиций и партнеров, без создания новой линейки продуктов или дополнительного набора сотрудников.

Как сплотить управленческую команду?

В первую очередь на рельсы нужно поставить работу самого управленческого состава. Проверьте, знают ли ваши руководители свой функционал и зону ответственности, укомплектованы ли у них отделы, какая в них текучесть.

Важным показателем является взаимодействие отделов. Руководители должны постоянно делиться опытом, поддерживать связь и взаимодействовать отделами.

Приведу пример неправильной работы управленческого состава. Отдел маркетинга запустил акцию, о которой отдел продаж узнал, когда начали приходить заявки.

Первый час обработки заявок был упущен, так как отдел продаж не уведомили о запуске акции (факт прихода заявок заметил руководитель другого отдела). Второй час был потрачен на составление алгоритма обработки этих заявок для отдела продаж и информирование менеджеров об условиях акции.

Третий час потратили на тестирование гипотезы обработки и выявление ошибок в поле сбора заявок (отдел маркетинга забыл указать поле для сбора телефонов, с некоторыми клиентами не могли оперативно связаться).

В итоге вместо решения текущих вопросов и работы со сделками весь отдел продаж был погружен в срочную акцию.

Какие проблемы могли решить руководители отделов, если бы взаимодействовали друг с другом?

В случае взаимодействия руководители отделов могли бы согласовать текст рассылки и заранее оповестить о нем менеджеров, проверить тестирование сбора заявок и всех необходимых полей, составить детальный алгоритм обработки заявок.

Тогда в 9:00 отдел продаж был бы готов к появлению заявок и входящих звонков по акционному продукту и мог бы начинать продажи с 9:00, а не с 12:00, слив достаточное количество лидов.

Для сплочения управленческого коллектива устраивайте совместные планерки и ставьте задачи так, чтобы руководители отделов понимали, что от их совместной работы зависит не только их финансовое и статусное положение, но и зарплата сотрудников отдела.

Что должен знать руководитель о своих подчиненных?

Для сплочения и слаженной работы команды внутри отдела ей должен управлять грамотный руководитель, который никогда не даст своих сотрудников в обиду и будет знать о них все. Да, именно все! Не только профессиональные компетенции с прошлыми местами работы, но и то, что мотивирует сотрудника, где и в каких условиях он живет, какая у него семья, как зовут его детей. Для любителей животных обязательным критерием является знание клички домашнего любимца!

Что мешает постепенно изучать сотрудника в процессе общения?

Мы все люди, а значит, нуждаемся в общении и поддержке. Можно быть уверенным только в том человеке, о котором знаешь все. Зная его интересы и мотивацию, руководителю проще выставлять задачи и добиваться выполнения плановых показателей.

Для чего нужен командный дух?

В выстраивании командного духа нужно проявить инициативу и показать сотрудникам, что на работе мы не только работаем. Работа занимает много времени в жизни любого человека, и она не должна быть в тягость.

Командный дух позволяет людям любить свою работу. Собирайте коллег на круглые столы, придумывайте командные задачи с интересными призами за успешное их выполнение. Игровая атмосфера быстро сплотит коллектив, и вам не придется думать о том, как заставить ваших сотрудников общаться и решать проблемы самостоятельно.

Для эффективного управления персоналом используйте прозрачную систему мотивации. Каждый сотрудник должен понимать зону ответственности другого сотрудника и его мотивацию. Это необходимо для его дальнейшего карьерного роста сотрудника и понимания принципов работы того или иного специалиста.

Если вы приверженец закрытой системы мотивации, сделайте ее понятной и простой для сотрудника, которому она направлена, а общие призы и премии афишируйте.