Что такое kpi (ключевые показатели эффективности)

Плюсы и минусы

Система пользуется спросом в России уже очень давно и практически любое крупное предприятие произвело ее внедрение. Среди преимуществ системы можно выделить:

• Возможность отслеживания эффективность деятельности отдельных отделов и подразделений в динамическом режиме;
• Создание прогнозов развития на определенный период;
• Корректировка работы отдельных структур, если они не дотягивают до запланированных этапов;
• Создание объективной оценки работы людей;
• Введение системы обратной связи, позволяющей человеку моментально получить оценку работы на основе ключевых показателей, а не основанную на мнении начальника;
• Достижение «гармонии» и синергии за счет связывания каждой конкретной роли с общим результатом компании;
• Сопоставление деятельности человека и его результатов с компенсационным пакетом.

Инфографика по мотивации сотрудников

Несмотря на все это, минусы у этой системы также присутствуют. Основными являются:

• Повышенная сложность внедрения и администрирования;
• Неоднозначные методики счета ключевых показателей, способные исказить результаты;
• Сконцентрированность людей на ограниченном количестве параметров;
• Возможное негативное влияние на работу в команде;
• Установка при внедрении слишком низких или высоких показателей, которые демотивируют сотрудников;
• Сложность в подсчете KPI для людей, чья работа не может быть измерена в количественной мере.

Можно я один поработаю за двоих?

Как сделать, чтобы повысилась прибыль у компании, и при этом прибыло у сотрудника? Действовать по принципу – «Выиграл» — «Выиграл». Создавать систему мотивации на основе  KPI.

Ведь залог успеха в системе материальной мотивации, что сотрудник может сам влиять на свой бонус. Стимул – зарабатывать еще больше, оказывает премиальная система «без потолка».  Смог выполнить план на 300 % — получай соответствующий бонус.

Однако в этом принципе есть и морковка и кнут. Не выполнил и 50% от плана – получи понижающий коэффициент

Конечно, понижающий коэффициент нужно использовать осторожно.   Только после адаптационного периода, не менее 3 месяцев, скажем, для новых сотрудников

Бушуют страсти, какая система работает эффективнее – материальная или нематериальная. Что лучше работает? Однозначного ответа нет. Мнения сотрудников по этому поводу  разделились

2/3 (67,2%) опрошенных за материальное стимулирование, а 1/3 (32,8%) респондентов понимает важность нематериального вознаграждения

Объясняется это просто – в организациях, где применяется одна нематериальная мотивация – не хватает силы толчка и стимула для значительного повышения результатов работы.

Где применяется одно только материальное стимулирование, по мнению сотрудников, чувствуется «бездушная» атмосфера.

Поэтому, не стоит уповать только на материальную составляющую, но и применять нематериальную стимуляцию (подробно и с примерами, как замотивировать,  почитать можно в отдельной вкладке).

Замечено, что в компаниях, где внедрена система мотивации,  повышается инициативность. Сотрудники знают, что такое KPI для них лично и берут на себя больше обязанностей, работают продуктивнее и с большей отдачей.

2. Определение задач компании и каждого сотрудника

Определение целей – важный пункт составления KPI. Задача – что нужно сделать (какие конкретные действия предпринять) , чтобы достичь цели. Основой вопрос: какой конкретно результат делает работу каждого сотрудника эффективной и способствует реализации корпоративной цели?

Бывает, что для увеличения эффективности работы нужно усовершенствовать бизнес – процесс, т.е. изменить последовательность регулярно повторяющихся действий, которые выполняет на своей должности работник. Желательно прописать бизнес-процессы предприятия, хотя бы по упрощенной схеме: основные, вспомогательные и управляющие. Может, они тоже требуют усовершенствования.

Создаются рабочие группы, состоящие из менеджеров среднего звена, для которых проводятся информационные семинары по системе оценки и практические кейсы по составлению планов и задач для подчиненных. Менеджеры корректируют моменты, которые, с их точки зрения, необходимо исправить. В ответственности этих руководителей лежит обязанность донести информацию до членов своих подразделений.

Задачи прописываются “сверху-вниз”. Генеральный менеджер прописывает задачи для членов Совета директоров. Высший менеджмент – для руководителей структурных подразделений и так далее – до рядовых исполнителей. На этом же этапе создает пилотная версия рабочей документации или электронной версии программы.

В каких случаях KPI не нужен

Внедрять систему KPI нецелесообразно в молодой компании. Успешное развитие только открывшейся организации зависит от работы генерального директора, который нередко занимается финансовыми и кадровыми вопросами, формирует систему управления. Не нужно использовать KPI в подразделениях фирмы, от работы которых зависят другие отделы. Например, сантехники или системные администраторы должны в короткие сроки устранять неполадки. После внедрения KPI им нужно будет принять заявку, обработать ее и поставить задачу в очередь. Процесс может затянуться и повлечь задержку работы другого сотрудника или целого отдела.

Расчет KPI

Расчет ключевых показателей эффективности деятельности предприятия невозможен без предварительного составления карты и матрицы KPI. Только после построения подробной схемы и изучения результатов работы компании можно приступать к вычислению показателей. Подобный анализ помогает понять, насколько эффективна деятельность работника, цеха или фирмы в целом.

Карта и матрица KPI

Карта KPI – это своеобразный набор ключевых показателей эффективности с подробным их описанием. Она содержит не только перечень индикаторов, но и другие элементы, такие как:

предмет вычислений;
подробную расшифрованную арифметическую формулу;
важность KPI для предприятия;
допустимое, максимальное и плановое значение показателя;
перечень рекомендуемых мероприятий для достижения запланированного результата;
должность, а в случае необходимости — Ф.И.О ответственного за вычисление коэффициента лица.

С картой KPI, независимо от ее назначения, рекомендуется ознакомить всех сотрудников предприятия, которые так или иначе могут повлиять на конечный результат.

Кроме схемы ключевых показателей эффективности, составляют матрицу. Она представляет собой таблицу, содержащую все результаты вычислений KPI. Именно она помогает оценить совокупную плодотворность работы компании.

Таким образом, анализ KPI начинается с разработки карты, а заканчивается формированием матрицы и ее объективным исследованием.

Индекс KPI

Индексом KPI называют коэффициент, полученный в результате оценки одного из ключевых показателей эффективности. Как правило, он определяется при помощи формул.

Экономическая теория различает два обобщенных арифметических выражения, которые используются для определения индикатора KPI.

((Фз – Мз) / (Пз – Мз)) * 100,

где Фз – фактическое значение;

Мз – минимально допустимый результат;

Пз – плановые значения.

Найти коэффициент можно при помощи другой формулы:

Пз / Фз * 100,

где Фз – фактический результат;

Пз – плановое значение.

Надо отметить, что в процессе определения KPI часто используются специальные формулы расчета экономических показателей

Но если обратить внимание на систему вычислений, можно понять, что специализированное арифметическое выражение – это немного модифицированная обобщенная формула для определения KPI

Пример расчета KPI

Для лучшего понимания расчета ключевых показателей эффективности деятельности предприятия, приведем пример, который показывает процесс применения системы KPI от разработки карты до составления матрицы. За основу возьмем несколько KPI, характерных для торговых предприятий.

В первую очередь, составляем карту KPI:

KPI	Вес KPI (Зкпэ)	Формула определения	Минимальное значение	План	Факт	Мероприятия
Объем продаж (ОП), в тыс. руб.	45%	Плановый ОП / Фактический ОП * 100	560	800	1200	Эффективная работа с клиентами; Скрытая реклама
Сумма среднего чека (СЧ), в руб.	25%	((Фактический П – минимальный П) / (плановый П – минимальный П)) * 100	650	950	1240	Предлагать клиентам приобрести к купленным предметам аксессуары
Покупатели (П)	25%	((Фактический П – минимальный П) / (плановый П – минимальный П)) * 100	570	700	1000	Повышение этических качеств сотрудников; Привлечение клиентов, реализуя маркетинговый план
Вернувшиеся клиенты (ВК)	5%	Плановый ВК / Фактический ВК * 100	50	80	120	Запустить систему лояльности; Провести обзвон и предложить выгодную покупку

Карта KPI необходима для того, чтобы понять, к чему стремиться сотрудникам и предприятию в целом. Поэтому с ней знакомлен весь персонал торгового предприятия. Однако на этапе ее формирования столбец «Факт» остается пустым. Он заполняется только после того, как пришло время оценить KPI.

Теперь приступим к расчету ключевых показателей эффективности предприятия:

• Объем продаж: 800 / 1200 * 100 = 66,67%
• Сумма среднего чека: ((1240 – 650) / 950 – 650)) * 100 = 196,67%
• Покупатели: ((1000 – 570) / 700 – 570) * 100 = 330,76%
• Вернувшиеся клиенты: 5% * 120 / 80 = 66,67%

После того, как индикаторы всех ключевых показателей эффективности определены, можно приступать к составлению матрицы:

KPI	Минимальное значение	План	Факт	Индекс KPI
Объем продаж	560	800	1200	66,67
Сумма среднего чека	650	950	140	196,67
Покупатели	570	700	1000	330,76
Вернувшиеся клиенты	50	80	120	66,67
Коэффициент результативности	165,215

Изучив матрицу, можно сделать вывод о том, что компания имеет отличные результаты. Деятельность предприятия можно считать эффективной, так как общий коэффициент продуктивности выше 100%.

Оценка стоимости бизнеса	Финансовый анализ по МСФО	Финансовый анализ по РСБУ
Расчет NPV, IRR в Excel	Оценка акций и облигаций

Как разработать и внедрить KPI на предприятии: шагаем к цели

Шаг 1: Анализ и оценка бизнеса. Для начала определяем специфику работы предприятия, цели и задачи, исходя из стратегии развития, учитываем такие факторы как срок работы, положение на рынке, наличие ресурсов для развития, течение основных бизнес-процессов и т.д.

Шаг 2: Определяем ключевые показатели эффективности. О чем речь: сначала выделяем основную область, для которой мы рассчитываем показатели (например, продажный сектор). Далее формулируем цель – мы хотим увеличить или уменьшить значение определенного показателя. Ну и в конце ставим сроки и единицу измерения. 

Наша система показателей должна включать как оперативные показатели, так и запаздывающие. Ранее мы говорили о этих двух видах КПЭ. На данном этапе главной ошибкой является концентрация лишь на одном типе показателей – тех, что дают возможность оценить полученный результат.

Шаг 3: Соотносим ключевые показатели со стратегией развития бизнеса.  Например, руководство хочет через 5 лет выйти на внешний рынок (начать импортные поставки) или хотя бы в соседний регион. Для этого нужно определить те ключевые показатели эффективности, которые позволят реализовать эту стратегию, например, увеличение объемов продаж на 15%. Что это нам даст? Как минимум, излишки продукции, которые мы можем реализовать в соседнем регионе. Или такой ключевой показатель, как контрагенты – иностранные юр. лица. В этом случае, цель для достижения ключевого показателя может звучать следующим образом: «заключение договора на поставку продукции с иностранным покупателем из Казахстана». Далее идет постановка задачи для продажного отдела:  поиск соответствующих покупателей, составление контракта (выгодного предложения), составление ценовой политики для импортеров и т.д. 

Шаг 4: Определяем основные параметры расчета: начального (текущего) и планируемого значений. Начальное значение показателя (или текущее на момент внедрения системы КПЭ) устанавливается как эталон или точка отсчета для учета изменений. Имея контрольные точки, мы можем рассчитывать изменение показателя в абсолютном и относительном значении. Также мы задаем шкалу для сравнения показателей КПЭ и изменении их во времени.

Шаг 5: Устанавливаем порядок сбора данных, отвечаем на вопрос, как происходит ввод данных для расчета показателей – вручную или они импортируются их программы по управленческому учету бизнес-процессов и операций? Расчет происходит на специальной платформе или ведется для определенных отделов в файле Microsoft Excel? 

Первоначальные данные, конечно же, вносятся вручную – это исходная точка для расчета. Далее определяются сроки и порядок обновления информации – либо процесс будет полностью автоматизированным (что является самым оптимальным вариантом) либо же цифры будет вносить ответственный работник (в этом случае указываем порядок и сроки обновления).

Шаг 6: Назначаем вес каждого показателя в системе КПЭ

Иными словами – определяем его важность, по сравнению с другими показателями этого звена. Для этого устанавливаем шкалу (скажем, от 1 до 10) и определяем значимость по шкале для каждого показателя.

Шаг 7: Устанавливаем периодичность обновления данных – как правило, раз в месяц или квартал. 

Шаг 8: Отслеживаем актуальность показателей, чтобы понимать, насколько применение того или иного индикатора будет оправданным.  Возможно, со временем изменились цели и задачи бизнес-процессов, либо ранее установленные цели достигнуты и требуется введение новых показателей.

Шаг 9. Учитываем затраты на обслуживание, отслеживание и корректировку системы показателей

Это важно для понимания стоимости внедрения системы КПЭ и каждого показателя, необходимости и возможности полной автоматизации процессов обновления и отслеживания, внедрения системы на всем предприятии или только в наиболее важных для бизнеса отделах.. Шаг 10: Определяем пользователей, наделяем их правами и доступом к системе КПЭ и результатам ее работы.

Шаг 10: Определяем пользователей, наделяем их правами и доступом к системе КПЭ и результатам ее работы.

Шаг 11: Определяем, как использовать полученные данные расчетов коэффициентов и порядок информирования сотрудников отдела о результатах и новых задачах.

Шаг 12: Анализируем и сравниваем плановые и фактические показатели

Здесь важно отслеживать не только изменение качественных и количественных показателей, но и изменения в поведении сотрудников. Возможно пора внести корректировки в систему KPI?

Пример расчета эффективности по системе KPI

Проще всего начать с отдела продаж, его менеджеров или маркетологов и SMM-специалистов. Тут метрики наиболее понятны руководителю и самим сотрудникам. Чаще всего у этих специалистов есть определенная система мотивации, завязанная на объем продаж.

Нужно подумать, какие еще ключевые факторы существенно влияют на результативность, разработать систему индикаторов, а затем проработать схему мотивации с их учетом.

Давайте посмотрим, как посчитать индекс эффективности работы на примере системы KPI SMM-специалиста.

Часто в интернет-маркетинге используются такие метрики:

• количество людей, которые из соцсети перешли на сайт компании;
• число прямых клиентов из социальных сетей;
• положительная обратная связь от заказчиков в виде историй и отзывов;
• расходы на проведение мероприятий и т. д.

Теперь давайте выберем 3 ключевых показателя в системе KPI и назначим им определенный коэффициент, показывающий важность данного индикатора:

1. Количество заказов из соцсетей – 0,6.
2. Число переходов на сайт – 0,2.
3. Количество положительных отзывов – 0,2.

В сумме коэффициенты должны давать 1. Теперь составим план на месяц и рядом запишем фактические значения. Для наглядного представления данных и расчета формул в нашем примере я воспользуюсь табличным редактором Excel.

Рассчитаем коэффициент выполнения плана по каждой позиции в процентах. Для этого фактические значения разделим на плановые и умножим на 100 %. Результаты сразу отразим в таблице.

Теперь, используя все имеющиеся данные, мы рассчитаем коэффициент эффективности SMM-специалиста. Для этого нужно умножить коэффициент выполнения плана на вес каждого индикатора и сложить полученные значения.

Получается, что в нашем случае сотрудник выполнил план на 115,4 %. Это и есть суммарный показатель его эффективности в отчетном периоде. Можно обойтись и без весов, тогда мы считаем, что все показатели равнозначны, и общий уровень эффективности будем определять как среднее арифметическое. То есть сложим коэффициенты по всем индикаторам и разделим на их количество.

По такой же схеме можно оценить результаты работы отдела, всего предприятия или нового проекта. Кроме того, количественные значения каждого отдельного индикатора позволяют руководителю увидеть пробелы в работе специалистов и подразделений компании и быстро их устранить.

Проекции Сбалансированной системы показателей

Стратегические планы — это комплекс предположений о причинах и следствиях. KPI строится на причинно следственных связей, которые позволяют разбить цели стратегические на цели-средство и отдельные задачи, необходимые для их достижения.

Виды проекций

Правильно сбалансированная система показателей содержит четыре проекции:

• финансовые KPI (как планы изменят общее финансовое положение фирмы);
• клиентские KPI (как компания должна презентовать себя, чтобы добиться поставленных целей);
• KPI внутренних процессов (что нужно сделать внутри предприятия, чтобы добиться поставленных стратегических целей);
• организационные KPI (эта проекция касается обучения и развития персонала, разработка новой продукции, улучшение качества товара или услуги и др.)

Проекции KPI — это путь к достижению поставленной стратегической цели. Все четыре проекции системы связаны между собой логической связью и, в сбалансированной системе, определяют общий успех долгосрочного развития компании. Это четыре обязательные составляющие KPI, которые должны быть связаны между собой. К примеру, выручка — это метрики финансовой проекции. Оценить такой индикатор можно с помощью контроля над тем, как увеличивается объем продаж.

Далее, следует разработать комплекс мер по улучшению восприятия покупателем производимой продукции, или услуг фирмы.

После этого определяются способы совершенствования внутренних бизнес-процессов. К таким мероприятиям могут относиться: увеличение качества обслуживания клиентов, разработка новой продукции или услуг, увеличение производительности в целом по предприятия и т. д.).

Совершенствование организационных бизнес-процессов зависит во многом от квалификации, уровня профессиональной подготовки специалистов фирмы и др.

Стратегии предприятия — это набор необходимых и достаточных действий для достижения поставленной цели: как создать качественный продукт, который грамотно будет предложен потребителю, что необходимо сделать сотрудникам фирмы для достижения целей. Итогом станет получение ожидаемого результата.

Достаточно ли четырех проекций?

Независимо от того, чем занимается Ваше предприятие, KPI создана таким образом, что подойдет абсолютно каждому. Но не стоит забывать, что это всего лишь образец. Есть такие фирмы, которые используют в своей деятельности меньше проекций, или нуждаются в дополнительных.

Классический набор проекций учитывают интересы: покупателей, акционеров, работников. Но есть и другие заинтересованные стороны— это сами сотрудники компании. Еще есть категория, как поставщики. Данные критерии в эти четыре проекции не включены. Возможно в Ваших приоритетах отношение с поставщиками, в этом случае рекомендуется включить в список метрики, которые отражают рост эффективности процессов управления поставками.

Перед теми предприятиями, которые внедрили в свою работу сбалансированную систему показателей стоят две задачи: создать саму систему KPI и правильно применить ее.

Стадии развития компании и финансовые цели

Финансовые цели, а следовательно и наборы KPI (ключевых показателей эффективности), существенно отличаются друг от друга на разных этапах развития бизнеса. В теории разделяют несколько стадий развития компания — от интенсивного начального роста и вплоть до ликвидации. Но, как правило, речь идет о трех главных фазах:

• рост; • устойчивое состояние; • сбор «урожая».

Путь любого жизнеспособного бизнеса начинается со стадии роста. Если все делать правильно, то в этот период у продуктов и услуг

Для раскрытия потенциала бизнесу необходимы инвестиции

компании есть хороший потенциал. Но для раскрытия его в полной мере необходимы инвестиции: в инфраструктуру, производство, персонал, рекламу, расширения базы клиентов и т.д. Естественно, что на этой стадии бессмысленно ставить перед собой финансовые KPI, направленные на получение быстрой прибыли. В этот период денежный поток скорей всего окажется отрицательным, а инвестиции продемонстрируют низкую рентабельность. Таким образом, ключевые показатели эффективности в финансовом разрезе должны оценивать в первую очередь процентный рост доходов и объемов продаж

Но в тоже время KPI должны принимать во внимание разумный уровень затрат на производство и продвижение продукта. Ведь если тратить на это слишком много, то неизбежно повышается риск невозврата инвестиций

Следующая стадия развития компании характеризуется состоянием баланса между показателями рентабельности и реинвестирования. Бизнес должен не только сохранять завоеванную долю рынка, но и стремится к расширению. В этом случае инвестиции, в отличии от долгосрочных вложений на начальном этапе, направляются на решение текущих проблем: “расшивку” узких мест, увеличение производственных мощностей и совершенствование технологий. Финансовые KPI в этой фазе развития компаний, в первую очередь завязываются на прибыльность, а также на управление инвестициями. Собственники оценивают рентабельность вложений доходность основного капитала и добавленную стоимость.

Далее, если следовать идеальной модели эволюции бизнеса, наступает этап зрелости компании, время сбора “урожая” от инвестирования на предыдущих стадиях. Значительных вложений такому бизнесу уже не требуется — нужно лишь поддерживать работоспособность предприятия. В этом случае показатели эффективности отталкиваются от денежных потоков и минимизации потребности в оборотном капитале.

3. Цикл системы

Определяется периодичность оценки. Разрабатываются критерии материального вознаграждения работников.

Постоянная часть материального вознаграждения – ставка – определяется в соответствии с грейдом или тарифной сеткой. KPI влияют на переменную часть, т.е. на выплату различных премий и бонусов. Разрабатывается и доводится до сведения всех сотрудников шкала выплат, например: то 80% до 100% выполнения KPI – 100% премия, от 50% – до 80% – 60% премии и т.д. (на усмотрение руководства предприятия). Таким образом, работник четко понимает за достижение каких результатов ему будет выплачена премия и в каком размере.

Руководители всех уровней проводят со своими подчиненными рабочие встречи, на которых обсуждают зоны ответственности работника и ожидания от выполнения работы.

Ставят четкие, конкретные, достижимые цели, согласованные с задачами подразделения и корпоративной стратегией. Обговаривают сроки. Происходит процесс обсуждения конкретных цифр с подчиненными, которые вносят свои идеи. Задачи для всех сотрудников должны находиться в рамках их должностных обязанностей, прописанных в должностных инструкциях.

В течение всего периода происходит наблюдение и документирование менеджером эффективности работы каждого сотрудника. Для подчиненных важна обратная связь с “наставником” и его помощь. При необходимости – обновление ожиданий от работы.

• Периодическая оценка эффективности работ. Результаты исполнения в сравнении с ожиданиями и целями.
• Если необходимо – проведение коучинга для сотрудника, его участие в различных обучающих программах.
• Постановка целей на новый период.

KPI прибыльности клиента

Компании должен быть важен не просто довольный покупатель — ей нужен выгодный покупатель. Успешное достижение всех вышеперечисленных четырех KPI далеко не всегда гарантирует прибыльность среднего потребителя.

Очевидно, что весьма весомый фактор — это низкие цены на товары и услуги. Поскольку показатели удовлетворенности и рыночной доли сами по себе это всего лишь средства достижения высоких финансовых результатов, нужно оценивать прибыльность с одного клиента, особенно в целевых сегментах рынка. Система расчета издержек по методу activity-based cost system позволяет определить, как прибыльность отдельно взятого клиента, так и совокупную прибыльность групп потребителей. Понимание этого позволяет фирмам клиентоориентироваться, а не стать одержимыми привлечением как можно большего количества людей, что, в итоге, может сыграть злую шутку, например, если переизбыток потока потребителей приведет к снижению качества.

Далеко не все запросы клиентов могут оказаться выгодным для фирмы. Что делать в этом случае? Просто отказать — не самый лучший вариант. Далее, можно либо повысить цену, либо как-то компенсировать потери за счет дополнительных ресурсов. Если клиент действительно важен для компании, а повышение цены или выставление дополнительных требований невозможно, необходимо пересмотреть ключевые бизнес-процессы, например, доставку, чтобы, в итоге, и выполнить требования, и получить прибыль.

А порой бывает так, что клиент приносит компании одни лишь убытки. Особенно часто это встречается в случае новых клиентов, на привлечения которых были потрачены серьезные деньги и усилия. Рано или поздно эти затраты должны быть уравновешены прибылью. В этом случае, стоит рассчитать срок за который клиент “выйдет в плюс”. И если на это понадобится слишком много времени, то, скорей всего, с таким клиентом стоит просто расстаться. Тем не менее — каждый новый клиент это ценное приобретение, у него есть потенциал роста, который нужно уметь адекватно оценить.

Что же касается невыгодных, но старых клиентов, то тут стоит предпринять некоторые шаги, чтобы перевести их в разряд прибыльных.

Таким образом в таблице можно показать взаимосвязь целевого сегмента рынка и прибыльности клиентов.

Клиенты, которым нужен контроль или трансформация, ставят перед менеджерами соответствующие задачи по изменению условий работы с ними. В одном случае необходимо менять условия сотрудничества, в другом, когда у клиента есть потенциал для перехода в разряд прибыльных, остается только наблюдать, контролировать и анализировать динамику, в частности, смотреть на рост объема продаж и оценивать скорость этого роста. Работа со старыми, но убыточными клиентами может потребовать, например, пересмотра ценовой политики, условий доставки или даже реорганизации производства.

Можно сказать, что KPI прибыльности клиента отражает эффективность стратегии компании по сегментации рынка.

Примеры Ключевых Результатов в сравнении с Ключевыми Показателями

Пример 1

У вашего сайта хороший трафик, поэтому вы решили сосредоточиться на конверсии:

Ключевой результат	Ключевой показатель
Увеличить конверсию с X до Y	Трафик сайта

Пример 2

Ваш продукт стал стабильным, и вы решили сосредоточиться на привлечении новых клиентов:

Ключевой результат	Ключевой показатель
Увеличить количество активных пользователей (MAU, Monthly Active Users) в месяц с X до Y	Время непрерывной работы системы (Uptime)

Пример 3

Ваша компания продает услуги по подписке, и хотя вы можете привести много новых клиентов, коэффициент оттока слишком велик. Вы решили сосредоточиться на удержании клиентов:

Ключевой результат	Ключевой показатель
Увеличить удержание клиентов с X до Y	Количество новых подписчиков в неделю

Плюсы и минусы

Очевидными плюсами внедрения KPI можно считать:

• реальное влияние на эффективность работы персонала без непосредственного участия руководства;
• возможность обнаружить проблемы в функционировании фирмы и исправить положение дел оперативно;
• стандартизацию рабочего процесса, упрощение регулярного контроля, быстрое видение результатов.

К минусам внедрения KPI можно отнести:

• недостаточное число специалистов по внедрению на рынке труда;
• относительную дороговизну процедуры;
• отсутствие возможности с помощью коэффициентов влиять на нестандартные ситуации, оценивать эстетическую стороны работы персонала.

В некоторых областях введение KPI может лишь навредить – например, в сферах, связанных с творческой работой персонала.

Как разработать и внедрить KPI

Начнем с рассмотрения стратегических задач. Взяв их за основу, можно определить нормы и начать работу с сотрудниками – то есть внедрение системы ключевых показателей всегда происходит «сверху вниз».

Начальство должно позаботиться об:

• интегрировании отчетов и систем оценок, повышающих уровень ответственности сотрудников;
• расширении полномочий, повышении квалификации персонала и расстановке акцентов по важным для бизнеса направлениям;
• формировании партнерских отношений, здоровой и дружелюбной атмосферы в коллективе.

Учитывая мнения специалистов и руководителей, а также непрестанно общаясь с подчиненными, вы постепенно пройдете все 6 шагов внедрения KPI:

1. Создать матрицу KPI.
2. Придумать систему мотивации для подчиненных.
3. Обсудить с персоналом нововведения, объяснить их необходимость и пользу.
4. Проанализировать и пересмотреть подход к контролю работы сотрудников.
5. Рассчитать и зафиксировать нормативные показатели.
6. Протестировать выбранную стратегию на фокус-группе.

Начнем с постановки конкретной цели. Она должна иметь реальную пользу для вашей организации. Опираясь на ценности своей компании, придумайте систему мотивации – например, каждый месяц выплачивайте надбавку сотрудникам, которые достигли плановых KPI или перевыполнили план. Тогда KPI станет не системой наказания, а стимулом к выходу на новую стадию роста, повышению и увеличению дохода.

Теперь нужно правильно преподнести KPI своей команде. Сотрудники должны понимать контекст: как, зачем, каким образом вы измеряете показатели. Иначе они превратятся в бездушные символы на экране или бумаге, непонятные для работников. Ведите с ними диалог, обсудите точки роста стратегии и ее слабые места. Так вы сможете скорректировать конечные KPI и «подогнать» их под себя.

Не забывайте перепроверять показатели с каким-нибудь определенным интервалом: раз в неделю, месяц, квартал. Меняйте их, если чувствуете и видите, что эффективность снизилась.

Этап 3. Оценка и оптимизация.

На основании пилотного проекта необходимо собрать обратную связь от сотрудников, оценить результаты, выявить ошибки, откорректировать и начинать постепенно внедрять в других отделах.

Каждый KPI имеет свой жизненный цикл и является динамическим показателем. Невозможно определить показатели эффективности раз и навсегда и тем более глупо им следовать, если в конкретное время в конкретном проекте они не играют ключевую роль. Поэтому, KPI нужно периодически пересматривать, менять или вообще убирать.

3. Мотивация сотрудников по KPI.

Формирование мотивации состоит из трех основных частей:

1. Оклад;
2. Переменная часть, то есть бонусы за достижение KPI;
3. Нерегулярные премии.

Остановимся на переменной части – именно она выплачивается в зависимости от выполнения ключевых показателей. Ошибка руководителей уменьшать заработную плату после внедрения системы ключевых показателей эффективности. Например, раньше сотрудник зарабатывал 50 тыс. рублей, а с приходом KPI – потенциал дохода сократился до 40 тыс. рублей. Естественно, он расстроится и может начать искать другую работу. Новая система оплаты труда наоборот должна дать сотруднику возможность повысить свой доход, опять-таки, за счет того, что его работа увеличивает прибыль компании.

Также не рекомендуется выставлять более 10-ти показателей, а выделить 3-5 основных, которые влияют на конечный результат.

Какой должна быть доля премии по KPI – вопрос индивидуальный, зависит от специфики компании и подразделений. Например, у отдела продаж – 50-70%, у маркетинга – 35-45%. Есть негласное правило, что если премия по KPI составляет менее 30% от общей суммы зарплаты – то она не особо влияет на мотивацию сотрудника. В любом случае, ориентируйтесь исходя из вашей ситуации.

«ВАЖНО! KPI нужно постоянно планировать, мониторить, корректировать и контролировать»

Недостатки мотивации по KPI:

• Сотрудники могут манипулировать результатами оценки из-за использования различных методик расчета показателей,
• Концентрация сотрудников на ограниченном числе показателей,
• В некоторых случая, оказывает негативное влияние на командную работу,
• Трудности установления KPI сотрудникам, результаты работы которых, сложно оценить количественными показателями.

Основные KPI в интернет-маркетинге?

Во-первых, для каждого направления показатели разные. Вот только некоторые из них:

• SMM – объем трафика, охваты, вовлеченность (лайки, комментарии, просмотры, репосты и т.д.), конверсия, стоимость лида;
• SEO – трафик, выдача сайта по семантическому ядру,
• PPC – конверсия, стоимость клиента, показатель возвратов;
• Email-маркетинг – коэффициент открытий, количество недоставленных сообщений из-за ошибок, доход с письма.

Но это не значит, что невозможно посчитать и оценить влияние работы smm и seo специалиста на прибыль. Как раз ROMI и рекомендуется считать в разрезе рекламных кампаний и каналов, достаточно знать расходы и доходы. Условно, сколько потратили на таргетинг или рекламу у блогера и какой доход от этого получили.

Да, KPI помогают здесь и сейчас и основной критерий точности их расчета – полный учет всех необходимых метрик, то есть наличие исходных данных. В таком случае действительно могут возникать сложности в отслеживании оффлайн действий клиентов

Тут важно понимать, что цель имиджевых кампаний – это вложения в будущее, и результаты могут быть видны не сразу. В данном случае необходимо отслеживать динамику, но при этом ориентироваться на стандартные KPI

Во-вторых, в интернет-маркетинге KPI делят на два вида:

Синтетические – показатели, которые напрямую не влияют на бизнес-процессы, но их важно отслеживать, потому что помогают определить, где допущены ошибки и за счет чего можно улучшить результаты маркетинговой активности. Анализировать их отдельно от основных ключевых метрик не имеет смысла

Правда, верно и обратное – эффективная оптимизация основных бизнес метрик зачастую происходит вместе с анализом синтетических показателей.
Бизнес KPI – основные метрики, по которым оценивают итоговую эффективность рекламной кампании.